Arquivo da categoria: Finanças Quantitativas

Quantitative Finance é o meu campo profissional. Eu escrevo colunas para um conhecido periódico no campo chamado The Magazine Wilmott. Aqui estão as colunas e mais.

Risks and Rewards

Everything in life comes at a cost — with a price tag seldom denominated in dollars and cents, and almost always hidden.

In our profession as quants and traders, we know we cannot accumulate if we don’t speculate (as P. G. Wodehouse puts it). So we accept and even welcome some of these price tags. We take certain risks, which we hope are calculated and understood, so that we can bring unto our employers what is theirs. These are good risks.

Bad risks are those we cannot understand and quantify, or measure and hedge against. They are bad because, even if we rake in some profits, we are never sure that they are commensurate with the downside we are throwing ourselves open to.
Market risk is a good risk. We know how to measure and model it, hedge against and reap rewards from it. We have smart people with bulging foreheads solving stochastic differential equations for us and simplifying the risk-reward equation.

Operational risk is a bad one. We can put as many software locks and control processes as we want around it. But we cannot prevent the rogue elements amongst us from sharing their passwords over a beer in some French brasserie. Pior, we have no idea what the rewards are when we expose ourselves to certain levels of operational risk. Heck, we don’t even know what the levels are because we have no means of quantifying it.

Incomplete appreciation of the risks involved in many situations is an almost philosophical factor that comes around to haunt us. It is not that we underestimate the risks; it is more like we are not aware of certain ramifications. The inconvenient warming of our home planet, por exemplo, is a consequence that the Wright brothers and Henry Ford simply could not have been aware of.

No such thing as a free lunch — the seemingly unlimited and practically free supply of nuclear energy has a not-so-hidden cost: the necessity to dispose of or securely store dangerous waste for, dizer, twenty thousand years. How do you store something for that long? Afinal, twenty thousand years ago, we were only barely human!

But the list of such boons and associated banes is endless. Think of the prosperity that a flattened world (using Thomas Friedman’s lingo) brought to emerging economies like India and China, which came at the expense of the cultural values that took thousands of years of careful nurturing.

A personal ramification of our high-powered corporate life is the alarming level of stress that we put ourselves through. Stress comes from market movements. As the sub-prime market tanked and heads started to roll, some of us had to worry about our heads. Fat bonuses of the first quarter usher in tax worries; lean bonuses indicate uncertain corporate future. Rogue traders burn billions and expose everybody to scrutiny and associated stresses. Even the lack of stress brings in some worries that the corporate world is perhaps passing us by!

When I first switched to the finance industry in late 2005, I happened to flip through an issue of the Bloomberg Market magazine. On of the first things struck me was that most of the advertisements seemed to be of expensive cars or alcohol. Is alcoholism the cost we readily dish out so that we can afford a gleaming dream machine?

Is stress a price worth paying for our corporate success? Are the risks worth their rewards?

Married to the Job — Till Death Do Us Part?

Stress is as much a part of our corporate careers as death is a fact of life. Ainda, it is best to keep the two (career and death) separate. This is the message that was lost on some hardworking young souls here in Singapore who literally worked themselves to death. So do a lot of Japanese, if we are to believe the media.

The reason for death in sedentary jobs is the insidious condition called deep vein thrombosis. This condition develops because of extended hours spent sitting, when a blood clot forms in the lower limbs. The clot then travels to the vital organs in the upper body, where it wreaks havoc including death.

The trick in avoiding such an untimely demise, claro, is not to sit for long. But that is easier said than done, when job pressure mounts, and deadlines loom.

Here is where you have to get your priorities straight. What do you value more? Quality of life or corporate success? The implication in this choice is that you can’t have both, as illustrated in the joke in investment banking that goes like: “If you can’t come in on Saturday, don’t bother coming in on Sunday!”

Você pode, no entanto, make a compromise. It is possible to let go a little bit of career aspirations and improve the quality of life tremendously. This balancing act is not so simple though; nothing in life is.

Undermining work-life balance are a few factors. One is the materialistic culture we live in. It is hard to fight that trend. Second is a misguided notion that you can “make it” primeiro, then sit back and enjoy life. That point in time when you are free from worldly worries rarely materializes. Thirdly, you may have a career-oriented partner. Even when you are ready to take a balanced approach, your partner may not be, thereby diminishing the value of putting it in practice.

These are factors you have to constantly battle against. And you can win the battle, with logic, discipline and determination. Contudo, there is a fourth, much more sinister, factor, which is the myth that a successful career is an all-or-nothing proposition, as implied in the preceding investment banking joke. It is a myth (perhaps knowingly propagated by the bosses) that hangs over our corporate heads like the sword of Damocles.

Because of this myth, people end up working late, trying to make an impression. But an impression is made, not by the quantity of work, but by its quality. Turn in quality, impactful work, and you will be rewarded, regardless of how long it takes to accomplish it. Long hours, na minha opinião, make the possibility of quality work remote.

Such melancholy long hours are best left to workaholics; they keep working because they cannot help it. It is not so much a career aspiration, but a force of habit coupled with a fear of social life.

To strike a work-life balance in today’s dog eat dog world, you may have to sacrifice a few upper rungs of the proverbial corporate ladder. Raging against the corporate machine with no regard to the consequences ultimately boils down to one simple realization — that making a living amounts to nothing if your life is lost in the process.

Spousal Indifference — Do We Give a Damn?

After a long day at work, you want to rest your exhausted mind; may be you want to gloat a bit about your little victories, or whine a bit about your little setbacks of the day. The ideal victim for this mental catharsis is your spouse. But the spouse, in today’s double income families, is also suffering from a tired mind at the end of the day.

The conversation between two tired minds usually lacks an essential ingredient — the listener. And a conversation without a listener is not much of a conversation at all. It is merely two monologues that will end up generating one more setback to whine about — spousal indifference.

Indifference is no small matter to scoff at. It is the opposite of love, if we are to believe Elie Weisel. So we do have to guard against indifference if we want to have a shot at happiness, for a loveless life is seldom a happy one.

“Where got time?” ask we Singaporeans, too busy to form a complete sentence. De… tempo! At the heart of all our worldly worries. We only have 24 hours of it in a day before tomorrow comes charging in, obliterating all our noble intensions of the day. And another cycle begins, another inexorable revolution of the big wheel, and the rat race goes on.

The trouble with the rat race is that, no final da mesma, even if you win, you are still a rat!

How do we break this vicious cycle? We can start by listening rather than talking. Listening is not as easy as it sounds. We usually listen with a whole bunch of mental filters turned on, constantly judging and processing everything we hear. We label the incoming statements as important, útil, trivial, pathetic, etc. And we store them away with appropriate weights in our tired brain, ignoring one crucial fact — that the speaker’s labels may be, and often are, completely different.

Due to this potential mislabeling, what may be the most important victory or heartache of the day for your spouse or partner may accidentally get dragged and dropped into your mind’s recycle bin. Avoid this unintentional cruelty; turn off your filters and listen with your heart. As Wesley Snipes advises Woody Herrelson in White Men Can’t Jump, listen to her (or him, as the case may be.)

It pays to practice such an unbiased and unconditional listening style. It harmonizes your priorities with those your spouse and pulls you away from the abyss of spousal apathy. But it takes years of practice to develop the proper listening technique, and continued patience and deliberate effort to apply it.

“Where got time?” we may ask. Bem, let’s make time, or make the best of what little time we got. Caso contrário, when days add up to months and years, we may look back and wonder: Where is the life that we lost in living?

Stress e um senso de proporção

Como podemos lidar com o estresse, dado que é inevitável em nossa existência corporativa? Táticas comuns contra o estresse incluem exercício, ioga, meditação, técnicas de respiração, reprioritizing etc família. Para acrescentar a esta lista, Eu tenho minhas próprias armas secretas para combater o estresse que eu gostaria de compartilhar com você. Estas armas podem ser muito potente; para usá-los com cuidado.

Uma das minhas táticas secretas é desenvolver um senso de proporção, inofensivo que possa parecer. Proporção pode ser em termos de números. Vamos começar com o número de indivíduos, por exemplo. Todas as manhãs, quando chegamos para trabalhar, vemos milhares de rostos flutuantes por, quase todos indo para seus respectivos empregos. Tome um momento para olhar para eles — cada um com seus próprios pensamentos pessoais e cuidados, preocupações e tensões.

Para cada um deles, o único stress real é a sua própria. Uma vez que sabemos que, por que temos o nosso próprio stress mais importante do que qualquer outra pessoa? A valorização do grande número de pessoal insiste em torno de nós, se pararmos para pensar sobre isso, vai colocar nossas preocupações em perspectiva.

Proporção em termos do nosso tamanho também é algo a ponderar sobre. Ocupamos uma pequena fração de um grande edifício que é o nosso local de trabalho. (Estatisticamente falando, o leitor desta coluna não é provável que ocupam um grande escritório de canto!) O edifício ocupa uma pequena fração do espaço que é a nossa amada cidade. Todas as cidades são tão pequenos que um ponto no mapa do mundo é geralmente uma sobreavaliação do seu tamanho.

Nosso mundo, a terra, é um mero grão de poeira a poucos quilômetros de uma bola de fogo, se pensarmos o sol como uma bola de fogo de qualquer tamanho concebível. O sol e seu sistema solar são tão pequenos que se você fosse para colocar a imagem da nossa galáxia como o papel de parede em seu PC, eles estariam compartilhando um pixel com alguns milhares de estrelas locais! E nossa galáxia — não me fale sobre isso! Temos incontáveis ​​bilhões de los. Nossa existência (com todas as nossas preocupações e tensões) is almost incomprehensibly small.

A insignificância da nossa existência não se limita ao espaço; estende-se ao tempo, bem. O tempo é complicado quando se trata de um senso de proporção. Vamos pensar no universo como 45 anos. Quanto tempo você acha que nossa existência é em que escala? Eight seconds if we are very lucky!

Somos criados fora da poeira de estrela, passado por um mero instante cosmológico, e, em seguida, voltar atrás em poeira de estrela. Máquinas de DNA durante este tempo, corremos algoritmos genéticos desconhecidos, que nós confundimos para as nossas aspirações e realizações, ou tensões e frustrações. Relaxe! Não se preocupe, seja feliz!

Com certeza, você pode ser repreendido se esse relatório não sair amanhã. Ou, your trader may bite your head off if that pricing model is delayed again. Ou, seu colega pode enviar esse e-mail traição (e Bcc seu chefe) se você desagradar-lhes. Mas, don’t you get it, neste universo tediosamente humongous, não importa um iota. No grande esquema das coisas, o estresse não é mesmo ruído de estática!

Argumentos para a manutenção de um nível de estresse tudo depender de uma noção mal concebido que a produtividade ajudas estresse. Não faz. A chave para a produtividade é uma atitude de alegria no trabalho. Quando você parar de se preocupar com reprimendas e backstabs e elogios, e comece a desfrutar o que você faz, produtividade só acontece. Eu sei que soa um pouco idealista, mas minhas partes mais produtivas do trabalho aconteceu dessa maneira. Apreciando o que eu faço é um ideal que eu vou atirar para qualquer dia.

Stress and Metaphysics

Realizing that our existence is a mere blink of an eye in time, and less than a speck of dust in space is a powerful way of cutting our stress to size. My favorite weapon, no entanto, is even more potent. I ask myself a basic question — what are space and time to begin with?

These may sound like silly metaphysical musings that have no relevance to real life. But they have been the subject matter of many lifelong quests over the ages. If we, humanity as a whole, cannot stop pondering over such things, it is probably because they form the basis of our existence. Além, our stress takes place in space and time.

Philosophical grand-standing aside, let’s get to the meat of the problem: O que é o espaço? Space seems to be closely associated with our sense of sight. It also forms the basis of our reality — everything happens in space and time. Por esta razão, “What are space and time?” is a question that cannot be reduced to simpler elements in our reality.

We can, no entanto, approach the issue by posing a similar question “O que é som?” Sound is an experience associated with hearing, claramente. But what is it? The answer is hinted at in the age-old conundrum of a falling tree in a deserted forest. Does it make sound? A popular topic of conservation in cocktail parties, this question is also a serious contemplative inquiry for a Zen monk.

The knee-jerk response to the question is, sim, the tree does make sound. It’s just that there is nobody to hear it. But hear what exactly?

Com certeza, the falling tree creates air pressure waves. Mas, the waves are not sound. These waves create an electrical signal in the ear, if an ear is present. Electrical signals are electrical signals, not sound. These signals, when transported to the brain, induce neuronal firing, which is still not sound. It is a fallacy to think of sound as anything physical, anything real. Sound is an experience or a cognitive representation associated with the input signals (which are the pressure waves, we think. But are they?)

We can draw similar analogies between other sensations and the corresponding signals — taste and smell to chemical composition, por exemplo. What about sight? What is the “sensation” or the cognitive representation associated with sight? It is what we think of as space.

Claro, we think of space as real, as the basis of our reality. It takes more than this short column to shake our belief in it. That’s why I wrote my book — O Unreal Universo.

Para mim, the unreal nature of what we consider reality is more than a constant contemplation. It is a source of a Zen-like immunity against stress and other worldly worries.

Sim, stress is the cost exacted by the corporate chain of command. It is a cost most of us happily pay, for the rewards are abundantly clear. But we have to be aware of the risks associated with the rewards — both in accepting them and in declining them.

Gestão de Talentos Quant

O problema com quantos é que é difícil mantê-los ancorados suas amarras. Seu talento está em alta demanda por uma variedade de razões. A principal razão é a crescente sofisticação dos clientes bancários, que exigem produtos cada vez mais estruturadas, com cobertura específica e motivos especulativos. Atendimento de suas chamadas de demanda por um pequeno exército de quantos apoiar as mesas e sistemas de negociação.

Desde produtos estruturados são um grande motor de lucro no pregão da maioria dos bancos, essa demanda representa um fator de forte atração para quantos de instituições concorrentes. Não há muito a maioria das instituições financeiras podem fazer sobre este factor de atracção, exceto para trazê-los de volta com ofertas que não podem recusar.

Mas podemos tentar eliminar os factores promotores, que são difíceis de identificar. Estes fatores de pressão são muitas vezes escondidos na cultura, ética ea maneira como as coisas são feitas em instituições. Eles são, portanto,, específico para a localização geográfica e os contextos sociais em que os bancos operam.

Avaliação de Desempenho — Who Needs It?

Avaliação de desempenho é uma ferramenta de retenção de talentos, se usado com sabedoria. Mas, se for mal, ele pode se tornar um fator de impulso. Existem alternativas que ajudarão na manutenção ea promoção de talentos?

Tal como está agora, passamos por essa provação de avaliação de desempenho, pelo menos uma vez por ano. Nosso progressão na carreira, bônus e salários dependem dele. Então, passamos noites em claro agonizantes sobre ele.

Para além da avaliação, também temos o nosso “principais indicadores de desempenho” ou KPIs para o próximo ano. Estes são os mandamentos que temos de viver de acordo com para o resto do ano. Toda a experiência de que é tão desagradável que dizemos a nós mesmos que a vida como um empregado é uma merda.

Os patrões se saem mal melhor ainda. Eles têm que se preocupar com suas próprias avaliações por chefes maiores. Em cima disso, eles têm que criar os mandamentos de KPI para nós também — um trabalho bastante enervante difícil delegar. Em toda a probabilidade, eles dizem a si mesmos que a sua vida como um chefe suga!

Uma vez que ninguém está empolgada com o exercício de avaliação de desempenho, Por que fazemos isso? Quem precisa disso?

O objetivo por trás de avaliação de desempenho é nobre. Ele se esforça para recompensar o bom desempenho e punir espectáculos pobres — o velho cenoura e gestão vara paradigma. Esse objetivo é atendido com folga em uma pequena organização sem a necessidade de um processo de avaliação formal. Proprietários de pequenas empresas sabem que para manter e que para saquear. Mas, em um órgão grande, com milhares de funcionários, como você projeta um esquema de compensação justa e coerente?

A solução, claro, é pagar uma pequena fortuna para consultores que projetam formas de avaliação e definir um processo uniforme — muito uniforme, talvez. Tais formas detalhados e processos inflexíveis vêm com problemas inerentes. Um problema é que o foco muda do objetivo inicial (cenoura e da vara) a justiça e consistência (one-size-fits-all). Lembre-se, a maioria dos chefes sabem que a recompensa e que a admoestar. Mas o departamento de RH quer que os chefes de seguir um processo uniforme, aumentando assim a carga de trabalho de todos.

Outro, problema mais insidioso com esta abordagem de consultoria orientada é que ele é necessariamente voltada para a mediocridade. Quando você cria um processo de avaliação para atender a todos, o melhor que você pode esperar alcançar é o de melhorar o nível médio de desempenho por um pouco. Seguindo um processo tal, o cientista do CERN que inventou a World Wide Web teria saído mal, para ele não se concentrar em seus KPIs e desperdiçou todo seu tempo pensando sobre transferências de arquivos!

CERN é um lugar que produz consistentemente prêmios Nobel. Como ele faz isso? Certamente que não, seguindo processos que são projetados para fazer melhorias incrementais no nível médio. O truque é ser um centro de excelência que atrai gênios.

Claro, não é justo comparar um banco médio com o CERN. Mas temos de perceber que as formas detalhados, que se concentram nas médias e promover a mediocridade, são uma ferramenta pobre para a gestão da inovação, especialmente quando estamos a tentar reter e incentivar a excelência no talento quant.

Uma alternativa viável para processos de avaliação padronizados e arregimentadas é alinhar os objetivos dos empregados com os das instituições e deixar o desempenho e premiar a gestão de chefes. Com um pouco de sorte, esta abordagem pode reter franja gênios e promover a inovação. No mínimo, ele vai aliviar um pouco a ansiedade dos funcionários e noites sem dormir.

Saber ou não saber

Um fator de pressão peculiar no contexto asiático é a falta de respeito pelo conhecimento técnico. O conhecimento técnico nem sempre é uma coisa boa no local de trabalho moderna asiática. A menos que você seja cuidadoso, outros irão tirar proveito de sua experiência e despejar suas responsabilidades em você. Você pode não me importo, desde que eles respeitem os seus conhecimentos. Mas, que muitas vezes monopolizar o crédito pelo seu trabalho e apresentar a sua capacidade de fugir trabalho como habilidades de gestão de pessoas.

A gestão de pessoas é melhor recompensado do que conhecimentos técnicos. Esta diferenciação entre especialistas e gestores de nível médio em termos de recompensas é um fenômeno asiático locais. Aqui, aqueles que apresentam o trabalho parecem obter o crédito por isso, independentemente de quem realmente executa-lo. Nós vivemos em um lugar e tempo em que a articulação é muitas vezes confundido com realizações.

No Ocidente, conhecimento técnico é mais facilmente reconhecido do que apresentações suaves. Você não tem que olhar para além de Bill Gates para apreciar as alturas a que conhecimento técnico pode levá-lo no Ocidente. Claro, Gates é mais do que um especialista; ele é um líder de grande visão bem.

Líderes são diferentes dos gestores de pessoas. Líderes fornecer inspiração e direção. Eles são extremamente necessários em todas as organizações, grandes e pequenos.

Ao contrário das pessoas presépios, quantos e especialistas técnicos são cookies inteligentes. Eles podem facilmente ver que, se eles querem ser gestores de pessoas, eles podem começar com um laço e um bom corte de cabelo. Se as colheitas são ricos, Por que eles não?

Esta diferenciação entre Asian quants e gestores, portanto,, faz para um fator de forte impulso para alguns quantos que acham que vale a pena esconder suas habilidades técnicas, obter esse corte de cabelo, agarrar essa gravata, e se tornar um gerente de pessoas. Claro, que se resume a sua escolha pessoal entre realização e satisfação proveniente de autoridade técnica por um lado, e conveniência e as promoções decorrentes de habilidades de pessoas do outro.

Gostaria de saber se já fizemos nossas escolhas, mesmo em nossas vidas pessoais. Encontramos pais que não podem obter o jeito de trocar fraldas tarefas domésticas. É provável que os homens não podem descobrir máquinas de lavar roupa e microondas embora possam operar maquinaria complicada no trabalho? Encontramos também mulheres que não podem equilibrar suas contas e estimar seus gastos. É realmente uma deficiência matemática, ou uma questão de conveniência? Em momentos, a falta de conhecimento é tão potente como uma arma a sua abundância.

Quanto é Talent Worth?

Bancos lidar em dinheiro. Nossa profissão em finanças nos ensina que podemos colocar um valor em dólar para tudo na vida. Retenção de talentos não é diferente. Depois de cuidar tanto dos fatores de pressão que pudermos, a próxima pergunta é bastante simples: Quanto demora para reter talentos?

Minha cidade-estado de Cingapura sofre de uma desvantagem especial quando se trata de gestão de talentos. Precisamos de talentos estrangeiros. Não é nada para se sentir mal sobre. É um fato estatístico de vida. Para cada Singapura superior em qualquer área — seja financiar, ciência, medicina, esportes ou qualquer outra coisa — vamos encontrar sobre 500 profissionais de igual calibre na China e Índia. Não porque somos 500 vezes menos talentosos, só que eles têm 500 vezes mais pessoas.

Juntamente com a supremacia estatística esmagadora, certos países têm superioridade especial em suas especializações escolhidas ou acidentais. Esperamos encontrar mais especialistas de hardware na China, mais gurus de software na Índia, mais jogadores de badminton na Indonésia, espírito empreendedor e mais experiência gerencial no oeste.

Precisamos desses peritos, para que contratá-los. Mas quanto devemos pagá-los? É aí que a economia vem em — demanda e oferta. Oferecemos pacotes de expatriados atraentes que os talentos mordia.

Eu estava em um pacote de expatriado quando vim para Cingapura como um talento estrangeiro. Era um pacote bastante generoso, mas inteligentemente redigido de forma que se eu me tornasse um “locais” talento, Eu perderia um pouco. I se tornou local, alguns anos mais tarde, e meu compensação diminuiu, em consequência. Meu talento não se alterou, apenas a etiqueta “estrangeira” para “local.”

Essa experiência me fez pensar um pouco sobre o valor do talento e do valor de etiquetas. Os talentos locais quant, também, estão começando a tomar conhecimento da estrutura de compensação assimétrica, associada com rótulos. Essa assimetria ea conseqüente erosão da lealdade introduzir um outro fator de pressão para os talentos locais quant, como se fosse necessário.

A solução para este problema não é uma aplicação mais rigorosa do sigilo dos salários, mas um regime de compensação livre mais transparente de anomalias que podem ser interpretados como práticas desleais. Caso contrário, podemos ver um número crescente de cidadãos asiáticos que usam os bancos de Cingapura como um trampolim para pastos mais verdes. Pior, podemos ver (como, aliás, o que fazemos, nos dias de hoje) moradores que buscam condições equitativas em outro lugar.

Precisamos contratar o talento tão necessário custe o que custar; mas não vamos confundir rótulos de talento.

Manutenção Despedidas

Perder talentos é uma parte inevitável da sua gestão. O que você faz quando suas mãos quant-chave na temida carta? É o seu pior pesadelo como gerente! Quando a poeira abaixar eo pânico desaparece, você deve se perguntar, o que vem depois?

Por causa de toda a força e empurre fatores discutidos até agora, retenção de pessoal quant é um desafio. Novas ofertas de emprego estão se tornando cada vez mais irresistível. Em algum momento, alguém que trabalha em estreita colaboração com — Seja sua equipe, seu chefe ou outro membro da equipe — vai dizer adeus. Manutenção demissões com tato e de graça não é mais apenas uma qualidade desejável, mas uma habilidade empresarial essencial hoje.

Nós temos algumas estratégias gerais para lidar com demissões. O primeiro passo é avaliar a motivação por trás da escolha da carreira. É dinheiro? Se assim, uma contra-oferta é geralmente bem sucedido. Ofertas Contador (tanto fazê-los e levá-los) são considerados ineficazes e de mau gosto. Finalmente, empresas de executive search insistem que são. Mas, então,, eles diriam que, Não seriam eles?

Se a motivação por trás da renúncia é a natureza do trabalho atual ou futuro e seus desafios, um movimento lateral ou reafectação (possivelmente combinado com uma contra-oferta) pode ser eficaz. Se tudo falhar, em seguida, é hora de dizer adeus — amigavelmente.

É extremamente importante manter esta amicability — um fato muitas vezes perdido em chefes e departamentos de RH. Compreensivelmente, porque, no momento em que as negociações de contra-oferta falhar, há amargura suficiente em ambos os lados para azedar a relação. Escove os sentimentos feridos de lado e sorrir através de sua dor, para os seus caminhos podem cruzar novamente. Você pode recontratar a mesma pessoa. Ou, você pode acabar trabalhando com ele / ela do outro lado. Salvage o pouco que você pode, por uma questão de networking positivo.

O nível de amicability depende da cultura corporativa. Algumas organizações são tão cordial com desertando funcionários que quase encorajar a deserção. Outros tratam os traidores como o exército usado para — com a ajuda de um pelotão de fuzilamento.

Ambos estes extremos vêm com seus perigos associados. Se você estiver muito cordial, seus funcionários podem tratar a sua organização como um trampolim, concentrando-se na aquisição de competências transferíveis só. No outro extremo, se você desenvolver uma reputação de barreiras de saída graves em uma tentativa de desencorajar potenciais traidores, você também pode achar que é difícil recrutar os melhores talentos.

A abordagem correta está algures no meio, como a maioria das coisas boas da vida. É uma escolha cultural que uma organização tem de fazer. Mas, independentemente de onde o equilíbrio é encontrado, renúncia está aqui para ficar, e as pessoas vão mudar de emprego. Alterar, como o muito usado em demasia clichê © coloca, é o único constante.

Resumindo…

Em um mercado global que exige cada vez mais personalização e estruturação, há uma quantidade insuportável de factor de atracção para os bons quantos. Gestão de talentos Quant (aquisição e retenção) é quase tão difícil como o desenvolvimento de habilidades quant você mesmo.

Enquanto impotente contra o factor de atracção, bancos e instituições financeiras deve olhar para eliminar fatores de pressão ocultos. Desenvolver respeito e valorização de talentos difíceis de substituir. Invente métricas de medição de desempenho inovador. Introduzir regimes de compensação justos e transparentes.

Quando tudo falha eo talento que você tanto tempo para reter folhas, segurá-lo com tato e de graça. Em algum ponto no futuro, você pode ter que contratá-los. Ou pior, você pode querer ser contratado por eles!

Benford e seus impostos

Nada é certo, exceto a morte e os impostos, eles dizem. Na frente da morte, estamos fazendo algumas incursões com todas as nossas maravilhas médicos, pelo menos em adiá-lo se não for realmente evitá-la. Mas quando se trata de impostos, não temos outro do que um pouco de criatividade defesa em nossas declarações de imposto.

Vamos dizer que o Tio Sam acha que você deve a ele $ 75k. Em sua opinião honesta, a figura feira é sobre a marca de US $ 50k. Então você vasculhar seus recibos dedutíveis. Após inúmeras horas de trabalho duro, fyou trazer o número para baixo para, dizer, $65a. As a quant, você pode estimar a probabilidade de uma auditoria IRS. E você pode colocar um número (um valor esperado em dólares) para a dor e o sofrimento que pode resultar a partir dele.

Vamos supor que você a calcular o risco de uma auditoria fiscal em cerca de 1% e decidir que vale a pena o risco de ser criativo em você reivindicações de dedução para a quantia de $ 15k. Você enviar a declaração de imposto e se sente apertado, presunçoso, sabendo que as chances de sua obtenção auditadas são bastante magro. Você está em uma grande surpresa. Você vai ficar bem e verdadeiramente enganado por aleatoriedade, e IRS quase certamente irá querer dar uma olhada em sua declaração de imposto.

A criatividade calculada de declarações fiscais raramente compensa. Seus cálculos de dor esperada e sofrimento nunca estão de acordo com a frequência com que você IRS auditorias. A probabilidade de uma auditoria é, de fato, muito maior se você tentar inflar suas deduções fiscais. Você pode culpá-Benford para este enviesamento na probabilidade empilhadas contra seu favor.

Ceticismo

Benford apresentou algo muito contra-intuitivo em seu artigo [1] em 1938. Ele fez a pergunta: Qual é a distribuição dos primeiros algarismos em qualquer numérico, dados da vida real? À primeira vista, a resposta parece óbvia. Todos os dígitos devem ter a mesma probabilidade. Por que haveria uma preferência para qualquer um dígito em dados aleatórios?

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Figura 1. A freqüência de ocorrência dos primeiros dígitos nos valores nocionais das operações financeiras. A curva de distribuição é a púrpura previu. Note-se que as pequenas excessos em 1 e 5 acima da curva de roxo são esperados, porque as pessoas tendem a escolher nacionais como 1/5/10/50/100 milhão. O excesso na 8 também é esperado, pois é considerado um número de sorte na Ásia.

Benford mostrou que o primeiro dígito em um “que ocorre naturalmente” número é muito mais provável que seja 1 em vez de qualquer outro dígito. De fato, cada dígito tem uma probabilidade de ser específico na primeira posição. O dígito 1 tem a maior probabilidade; o dígito 2 é de cerca 40% menos provável de ser a primeira posição e assim por diante. O dígito 9 tem a menor probabilidade de todos; trata-se de 6 vezes menos probabilidade de estar na primeira posição.

Quando eu ouvi pela primeira vez deste primeiro fenômeno dígitos de um colega bem informado, Eu pensei que era estranho. Eu teria esperado ingenuamente para ver mais ou menos mesma freqüência de ocorrência para todos os dígitos de 1 para 9. Então eu coletei grande quantidade de dados financeiros, sobre 65000 números (como muitos como Excel permitiria), e olhou para o primeiro dígito. Achei Benford ser absolutamente certo, como mostrado na Figura 1.

A probabilidade de o primeiro dígito é muito longe de ser uniforme, como figura 1 espetáculos. A distribuição é, de fato, logarítmica. A probabilidade de qualquer dígito é dado por d log(1 + 1 / d), que é a curva de roxo na figura 1.

Esta distribuição assimétrica não é uma anomalia nos dados que aconteceu de eu olhar para. É a regra em qualquer “que ocorre naturalmente” dados. É a lei de Benford. Benford recolhida uma grande quantidade de dados que ocorre naturalmente (incluindo população, áreas de rios, As constantes físicas, números de reportagens de jornais e assim por diante) e mostrou que esta lei empírica é respeitado.

Simulação

Como um desenvolvedor quantitativa, Eu tendem a simular as coisas em um computador com a esperança de que eu possa ser capaz de ver os padrões que vão me ajudar a entender o problema. A primeira questão a ser resolvida na simulação é descobrir o que a distribuição de probabilidade de uma quantidade vaga como “números que ocorre naturalmente” Seria. Assim que eu tiver a distribuição, Posso gerar números e olhar para os primeiros dígitos para ver sua frequência de ocorrência.

Para um matemático ou um quant, não há nada mais natural que logaritmo natural. Assim, a primeira distribuição de candidato para os números naturais é algo como exp RV(RV), onde VR é uma variável aleatória uniformemente distribuída (entre zero e dez). A lógica por trás dessa escolha é uma suposição de que o número de dígitos em números de ocorrência natural é distribuído uniformemente entre zero e um limite superior.

De fato, você pode escolher outro, distribuições mais extravagantes para os números naturais. Eu tentei um par de outras distribuições que usam dois candidatos distribuídos uniformemente (entre zero e dez) variáveis ​​aleatórias RV1 e RV2: RV1 exp(RV2) e exp(RV1 RV2). Todas estas distribuições vir a ser bons palpites para os números naturais, como ilustrado na figura 2.

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Figura 2. A distribuição dos primeiros dígitos na simulação de "ocorrência natural" números, em comparação com a previsão.

Os primeiros algarismos dos números que eu gerados seguir a lei de Benford para um grau de precisão misteriosa. Por que isso acontece? Uma coisa boa sobre simulação em computador é que você pode cavar mais fundo e olhar para os resultados intermediários. Por exemplo, em nossa primeira simulação com a distribuição: Exp RV(RV), nós podemos fazer a pergunta: Quais são os valores de RV para o qual temos uma certa primeiro dígito? A resposta é mostrada na Figura 3a. Note-se que os intervalos em RV que dão o primeiro dígito 1 são muito maiores do que aqueles que dão 9. Cerca de seis vezes maior, de fato, como esperado. Observe como padrão se repete como os números naturais simulados “rolar” a partir do primeiro dígito 9 para 1 (como um disparo odômetro).

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Figura 3a. Os intervalos em um distribuída uniformemente (entre 0 e 10) RV variável aleatória que resultam em diferentes primeiros dígitos exp RV(RV). Note-se que o primeiro dígito 1 ocorre com muito mais freqüência do que o resto, como esperado.

Uma tendência semelhante pode ser visto em nossa simulação apreciador com duas variáveis ​​aleatórias. As regiões em suas distribuições conjuntas que dão origem a vários primeiros dígitos em RV1 exp(RV2) são mostrados na Figura 3b. Observe as grandes áreas do azul profundo (correspondente ao primeiro dígito 1) e comparar a sua área para as faixas vermelhas (para o primeiro dígito 9).

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Figura 3b. As regiões na distribuição conjunta de duas distribuída uniformemente (entre 0 e 10) variáveis ​​aleatórias RV1 e RV2 que resultam em diferentes primeiros dígitos RV1 exp(RV2).

Este exercício dá-me a visão que eu estava esperando para recolher a partir da simulação. A razão para a preponderância de dígitos menores na primeira posição é que a distribuição de números de ocorrência natural é geralmente um afilamento; geralmente há um limite para o número, e à medida que se aproxima do limite superior, provavelmente a densidade torna-se menor e menor. Como você passar o primeiro dígito 9 e, em seguida, passar para 1, a sua gama de repente se torna muito maior.

Embora essa explicação é satisfatória, o fato surpreendente é que não importa como a probabilidade das distribuições naturais afunilamento. É quase como o teorema do limite central. Claro, esta pequena simulação há nenhuma prova rigorosa. Se você estiver procurando por uma prova rigorosa, você pode encontrá-lo no trabalho de Hill [3].

Fraud Detection

Apesar de nossos problemas de evasão fiscal pode ser atribuída a Benford, o primeiro fenômeno dígitos foi originalmente descrita em um artigo de Simon Newcomb [2] no American Journal of Mathematics, em 1881. Foi redescoberto por Frank Benford em 1938, a quem toda a glória (ou a culpa, dependendo de que lado da cerca você se encontra) fui. De fato, o verdadeiro culpado por trás de nossos problemas fiscais pode ter sido Theodore Colina. Ele trouxe a lei obscura para o centro das atenções em uma série de artigos na década de 1990. Ele até apresentou uma prova estatística [3] para o fenômeno.

Além de causar os nossos problemas fiscais pessoais, A lei de Benford pode desempenhar um papel crucial em muitas outras verificações de fraude e irregularidades [4]. Por exemplo, a primeira distribuição dígitos nos registros contábeis de uma empresa pode revelar crises de criatividade. Pedidos de reembolso do empregado, verificar valores, valores salariais, preços de supermercado — tudo está sujeito à lei de Benford. Ele pode até mesmo ser usado para detectar manipulações do mercado porque os primeiros dígitos dos preços das ações, por exemplo, devem seguir a distribuição Benford. Se não o fizerem, temos que ser cautelosos.

Moral

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Figura 4. A distribuição conjunta dos primeiros e segundos dígitos numa simulação, mostrando os efeitos da correlação.

A moral da história é simples: Não ser criativo em suas declarações de imposto. Você será pego. Você pode pensar que você pode usar esta distribuição Benford para gerar um padrão de dedução fiscal mais realista. Mas este trabalho é mais difícil do que parece. Embora eu não tenha mencionado, existe uma correlação entre os dígitos. A probabilidade de o segundo ser dígitos 2, por exemplo, depende do que o primeiro dígito é. Observe a Figura 4, que mostra a estrutura de correlação em uma de minhas simulações.

Além, o sistema de IRS é provável que seja muito mais sofisticado. Por exemplo, eles poderiam estar usando uma avançados sistemas de mineração de dados ou de reconhecimento de padrões, tais como redes neurais ou máquinas de vetores de suporte. Lembre-se de dados que Receita Federal rotulados (declarações de impostos dos que tentaram em vão enganar, e os de bons cidadãos) e eles podem facilmente treinar programas classificador para pegar sonegadores brotamento. Se eles não estão usando esses algoritmos de reconhecimento de padrões sofisticados ainda, confia em mim, eles vão, depois de ver este artigo. Quando se trata de impostos, aleatoriedade sempre enganá-lo porque ele está contra você.

Mas, falando sério, A lei de Benford é uma ferramenta que nós temos que estar cientes de. Pode vir em nosso auxílio de formas inesperadas quando nos encontramos duvidar da autenticidade de todos os tipos de dados numéricos. A seleção com base na lei é fácil de implementar e de difícil contornar. É bastante simples e universal. Assim, Não vamos tentar vencer Benford; vamos juntar a ele em vez.

Referências
[1] Benford, F. “A Lei dos Números anômalos.” Proc. Amer. Phil. Soc. 78, 551-572, 1938.
[2] Newcomb, S. “Nota sobre a freqüência do uso de dígitos em números naturais.” Amer. J. Math. 4, 39-40, 1881.
[3] Colina, T. P. “A derivação de Estatística da Lei significativa dígitos.” Estado. Sci. 10, 354-363, 1996.
[4] Nigrini, M. “Eu tenho seu número.” J. Contabilidade 187, pp. 79-83, Maio 1999. http://www.aicpa.org/pubs/jofa/may1999/nigrini.htm.

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Quant Life in Singapore

Singapore is a tiny city-state. Despite its diminutive size, Singapore has considerable financial muscle. It has been rated the fourth most active foreign exchange trading hub, and a major wealth management center in Asia, with funds amounting to almost half a trillion dollars, according to the Monitory Authority of Singapore. This mighty financial clout has its origins in a particularly pro-business atmosphere, world class (well, better than world class, in fact) infrastructure, and the highly skilled, cosmopolitan workforce–all of which Singapore is rightfully proud of.

Among the highly skilled workforce are scattered a hundred or so typically timid and self-effacing souls with bulging foreheads and dreamy eyes behind thick glasses. They are the Singaporean quants, and this short article is their story.

Quants command enormous respect for their intellectual prowess and mathematical knowledge. With flattering epithets like “rocket scientists” or simply “the brain,” quants silently go about their jobs of validating pricing models, writing C++ programs and developing complicated spreadsheet solutions.

But knowledge is a tricky thing to have in Asia. If you are known for your expertise, it can backfire on you at times. Unless you are careful, others will take advantage of your expertise and dump their responsibilities on you. You may not mind it as long as they respect your expertise. But, they often hog the credit for your work and present their ability to evade work as people management skills. And people managers (who may not actually know much) do get better compensated. This paradox is a fact of quant life in Singapore. The admiration that quants enjoy does not always translate to riches here.

This disparity in compensation may be okay. Quants are not terribly interested in money for one logical reason–in order to make a lot of it, you have to work long hours. And if you work long hours, when do you get to spend the money? What does it profit a man to amass all the wealth in the world if he doesn’t have the time to spend it?

Besides, quants seem to play by a different set of rules. They are typically perfectionist by nature. At least, I am, when it comes to certain aspects of work. I remember once when I was writing my PhD thesis, I started the day at around nine in the morning and worked all the way past midnight with no break. No breakfast, lunch or dinner. I wasn’t doing ground-breaking research on that particular day, just trying to get a set of numbers (branching ratios, as they were called) and their associated errors consistent. Looking back at it now, I can see that one day of starvation was too steep a price to pay for the consistency.

Similar bouts of perfectionism might grip some of us from time to time, forcing us to invest inordinate amounts of work for incremental improvements, and propelling us to higher levels of glory. The frustrating thing from the quants’ perspective is when the glory gets hogged by a middle-level people manager. It does happen, time and again. The quants are then left with little more than their flattering epithets.

I’m not painting all people managers with the same unkindly stroke; not all of them have been seduced by the dark side of the force. But I know some of them who actively hone their ignorance as a weapon. They plead ignorance to pass their work on to other unsuspecting worker bees, including quants.

The best thing a quant can hope for is a fair compensation for his hard work. Money may not be important in and of itself, but what it says about you and your station in the corporate pecking order may be of interest. Empty epithets are cheap, but it when it comes to showing real appreciation, hard cash is what matters, especially in our line of work.

Besides, corporate appreciation breeds confidence and a sense of self-worth. I feel that confidence is lacking among Singaporean quants. Some of them are really among the cleverest people I have met. And I have traveled far and wide and met some very clever people indeed. (Once I was in a CERN elevator with two Nobel laureates, as I will never tire of mentioning.)

This lack of confidence, and not lack of expertise or intelligence, is the root cause behind the dearth of quality work coming out of Singapore. We seem to keep ourselves happy with fairly mundane and routine tasks of implementing models developed by superior intelligences and validating the results.

Why not take a chance and dare to be wrong? I do it all the time. For instance, I think that there is something wrong with a Basel II recipe and I am going to write an article about it. I have published a physics article in a well-respected physics journal implying, among other things, that Einstein himself may have been slightly off the mark! See for yourself at http://TheUnrealUniverse.com.

Asian quants are the ones closest to the Asian market. For structures and products specifically tailored to this market, how come we don’t develop our own pricing models? Why do we wait for the Mertons and Hulls of the world?

In our defense, may be some of the confident ones that do develop pricing models may move out of Asia. The CDO guru David Li is a case in point. But, on the whole, the intellectual contribution to modern quantitative finance looks disproportionately lopsided in favor of the West. This may change in the near future, when the brain banks in India and China open up and smell blood in this niche field of ours.

Another quality that is missing among us Singaporean parishioners is an appreciation of the big picture. Clichés like the “Big Picture” and the “Value Chain” have been overused by the afore-mentioned middle-level people managers on techies (a category of dubious distinction into which we quants also fall, to our constant chagrin) to devastating effect. Such phrases have rained terror on techies and quants and relegated them to demoralizing assignments with challenges far below their intellectual potential.

May be it is a sign of my underestimating the power of the dark side, but I feel that the big picture is something we have to pay attention to. Quants in Singapore seem to do what they are asked to do. They do it well, but they do it without questioning. We should be more aware of the implications of our work. If we recommend Monte Carlo as the pricing model for a certain option, will the risk oversight manager be in a pickle because his VaR report takes too long to run? If we suggest capping methods to renormalize divergent sensitivities of certain products due to discontinuities in their payoff functions, how will we affect the regulatory capital charges? Will our financial institute stay compliant? Quants may not be expected to know all these interconnected issues. But an awareness of such connections may add value (gasp, another managerial phrase!) to our office in the organization.

For all these reasons, we in Singapore end up importing talent. This practice opens up another can of polemic worms. Are they compensated a bit too fairly? Do we get blinded by their impressive labels, while losing sight of their real level of talent? How does the generous compensation scheme for the foreign talents affect the local talents?

But these issues may be transitory. The Indians and Chinese are waking up, not just in terms of their economies, but also by unleashing their tremendous talent pool in an increasingly globalizing labor market. They (or should I say we?) will force a rethinking of what we mean when we say talent. The trickle of talent we see now is only the tip of the iceberg. Here is an illustration of what is in store, from a BBC report citing the Royal Society of Chemistry.

China Test
National test set by Chinese education authorities for pre-entry students As shown in the figure, in square prism ABCD-A_1B_1C_1D_1,AB=AD=2, DC=2\sqrt(3), A1=\sqrt(3), AD\perp DC, AC\perp BD, and foot of perpendicular is E,

  1. Prove: BD\perp A_1C
  2. Determine the angle between the two planes A_1BD and BC_1D
  3. Determine the angle formed by lines AD and BC_1 which are in different planes.
UK Test
Diagnostic test set by an English university for first year students In diagram (not drawn to scale), angle ABC is a right angle, AB = 3m BC = 4m

  1. What is the length AC?
  2. What is the area of triangle ABC (above)?
  3. What is the tan of the angle ABC (above) as a fraction?

The end result of such demanding pre-selection criteria is beginning to show in the quality of the research papers coming out of the selected ones, both in China and India. This talent show is not limited to fundamental research; applied fields, including our niche of quantitative finance, are also getting a fair dose of this oriental medicine.

Singapore will only benefit from this regional infusion of talent. Our young nation has an equally young (professionally, that is) quant team. We will have to improve our skills and knowledge. And we will need to be more vocal and assertive before the world notices us and acknowledges us. We will get there. After all, we are from Singapore–an Asian tiger used to beating the odds.

Photo by hslo