Элтон Джон прав, извините это трудное слово. Трудно признать, что один был не прав. Еще тяжелее найти путь вперед, способ исправить свои прошлые ошибки. Это зачастую связано с откаты.

Но когда дело доходит до трезвого бизнес-решений, откат часто может быть только вещь, чтобы сделать. Это имеет смысл, чтобы сократить дальнейшие потери, когда нет смысла в бросать деньги на ветер. Такие усилия по сдерживанию являются обычными событиями в большинстве учреждений.

Большая потеря сдерживания усилий, которые я имел личную заинтересованность в случившемся в США в начале девяностых годов. Я начал замечать его тревожную эскалацию в гостиничном номере в Вашингтоне. Я был студентом делегат в ежегодной конференции Американского физического общества (APS). Несмотря на счастливая атмосфера APS (где многие аспиранты найти своих будущих размещения) и красивый предварительно вишня в цвету погода, Я был беспокоит человека, потому что я только что видел рекламный ролик, который сказал, “Десять миллиардов долларов для ускорителя частиц??!! Что, черт возьми это каким-либо образом?”

Проект десять миллиардов долларов под атакой был так называемый сверхпроводящий Super Collider (SSC) в Техасе, которые в конце концов закрыли в 1993. Отмена пришли, несмотря на массовый первоначальных инвестиций около двух миллиардов долларов.

Мне, эта отмена означает, что более двух тысяч ярких и опытных физиков будут искать работу прямо во время я вошел на рынок труда. Эта проблема представляется мою личную заинтересованность в проекте; но человек влияние этой гигантской отката был гораздо глубже,. Это осаждают незначительную рецессию в части Далласа к югу от реки Тринити.

Аналогичная откат, хотя и в гораздо меньших масштабах,, может произойти в вашей организации, а также. Допустим, вы решили инвестировать два миллиона долларов в системе программного обеспечения, чтобы решить конкретную бизнес-задачу. Полмиллиона долларов в проект, Вы понимаете, что это было неправильное решение. Что ты делаешь?

Это может выглядеть очевидным, что вы должны спасти компанию полтора миллиона, остановив проект. Это решение является именно то, что коллективная мудрость Конгресса США прибыл в в 1993 относительно SSC. Но это не так просто. Ничто в реальной жизни не все так просто.

Корпоративный откат является сложным процессом,. Она имеет несколько, часто взаимосвязаны, аспекты, которые должны осуществляться с мастерством.

Если вы решили пойти на попятную, Что можно сказать о ваших бизнес-хватка? Будет ли это вызвать негативную реакцию со стороны высшего руководства, обвиняя вас в недальновидности? Другими словами, будет ваше имя будет столько грязи, что вы нашли бы невозможно обеспечить работу и поддерживать свою семью?

Скажем, это действительно не ваша вина, и вы были веские аргументы, чтобы убедить всех вашей невиновности. Будет ли это сделать его достаточно просто махнуть рукой на проекте? По всей вероятности, не будет, потому что все крупные проекты связаны с другими людьми, потому что никто не является островом. Остановка проекта на полпути через, вероятно, означает, разграбив всю команду проекта.

Это человек стоимость, что мы должны быть в курсе. Это не всегда о долларах и центах. Если вы добрая душа, вам придется переместить команду в какой-либо другой (потенциально непродуктивный) проект, тем самым подрывая сбережения, которые бы уже накопленные от остановки проекта. Не было бы лучше, если бы продолжал с первоначальным проектом, обречены, хотя это было?

В большинстве корпоративных дел, получится, чтобы быть мудрым, чтобы отключения обречены проектов. Но не стоит недооценивать расходы, связанные. Они не всегда учитывается в мониторной точки, но есть человеческие размеры, а также.

Намного мудрее никогда не встать на сомнительные проекты. Когда вы должны вовлекаться в неопределенных проектов, тщательно рассмотреть ваши варианты выхода. Например, это было бы возможно, чтобы изменить проект в другом, но все еще можно спасти направлении?

А если и когда вы должны закрыть их, сделать это с решительностью. Сделайте это со знанием дела. Но самое главное, сделать это с приличия и сострадания.

Сотрудники стремятся взглянуть на заголовок своей организации. И они должны, потому, что их организация делает имеет непосредственное влияние на их благосостояние. Если ваша организация планирует экономить 50% его сотрудников, например, Вы бы лучше начать искать новую работу сразу.

Кем вы обратиться, если тосковать по информации? Ваше управление будет у вас прислушиваться к ним. С точки зрения работника, это не может быть умный ход. Но не волнуйтесь,, есть альтернатива.

Существует город под землей. Параллельно с миром корпоративных записок и встреч связи, этот слух город торгует информацию, часто ее получения при необходимости.

Сотрудники стекаются в слух мельницы, не из-за присущей им злобности для их работодателей, но из-за вполне обоснованных и взаимного недоверия. Управление, как правило, быть осторожными (и, следовательно, менее откровенны) с их объявлений, в то время как по 80% офисных слухов оказываются точными, как некоторые исследования показывают,.

Давайте гипотетическую ситуацию. Предположим, пять лет назад, ваш генеральный директор взял на трибуну и заявил, что не будет абсолютно никаких увольнений. Как многие из вас бы не поверил? Те, кто верил бы почти наверняка желаю, чтобы они слушали виноградной лозы вместо.

Это кризис доверия, что типичный менеджмент страдает от могут быть решены только через открытый и откровенный связи. В этом и заключается руб. Управление не всегда может быть откровенным, как они хотели бы быть. И, они, конечно, не может позволить себе быть откровенным, как сотрудники хотели бы, чтобы они были.

Отсутствие искренности в атмосфере неопределенности порождает слухи. Слухи, как это определено в психологии, гипотезы с повсеместным воздействием. Они изобилуют когда руководство отказывается доверять сотрудникам стратегической информации. Это отсутствие доверия и информации оставляет их без выбора, но интерпретировать разработок себя. В таких интерпретаций лежат истоки офисных слухов.

Слухи не следует путать с сплетни. Хотя слухи основаны на предположениях и представлены в виде будущем, общекорпоративной случайностей, сплетни может быть в режиме ожидания или со злым умыслом, направленной на людей,. И сплетни, как правило, представлены как факт. В условиях высокой конкуренции настройки, сплетни могут нанести непоправимый ущерб на ничего не подозревающих жертв.

После того, как слухи достигает высокого уровня доверия, верхушка будет вынуждена говорить. Но разговор должен быть откровенный и серьезный. И он должен быть своевременно. Если они слишком долго ждать, их попытки в tête-A -tête будет напоминать слабые попытки борьбы за живучесть. А если речь идет всего лишь поток clichà © с и риторики, он будет принят, как попытка затушевать потенциально катастрофические изменения. На самом деле, такие слабые связи топливо более слух, чем подавляет.

Учитывая, что критическая информация связанная с работой, как правило, течет вниз по виноградной лозы, сотрудники будут говорить. Единственная стратегия, верный для любого управления является использование подземного слухов — классический “если вы не можете € ™ т Беата € ™ EM, Joina € ™ в”Парадигмы.

Если вы часть верхушки, вот то, что вы можете сделать. Распространить как можно больше точной и своевременной информации, как вы, возможно, может. Если вы не можете сделать это официально через официальные каналы,, попробуйте неформальные, таких, как обеды и кладовых. Сюда, Вы можете включить слух мельницы, чтобы служить своей цели, а не пусть буйствовать.

Не стоит недооценивать силу виноградной лозы, чтобы все ваши корпоративные усилия в сфере коммуникации должны прийти к нулю.

Мы знаем много. По “мы,” Я имею в виду человечество в целом. Мы знаем так много, что невозможно для любого из нас, чтобы узнать больше, чем доля от общей знаний. Вот почему мы специализируемся.

Специализация хорошо. Это позволяет нам сократить глубоко в конкретной области деятельности; но за счет широкого обзора все, естественно. Специализация ожидается профессионалов. Вы не были бы счастливы, если вы узнали, что ваш стоматолог, на самом деле, Известный философ, а. Или, что ЛОР хирург вашего ребенка тайно учит астрофизику в местном университете.

Разве это не есть опасность таится за нашим привычку требовать супер специализированные бункеры знаний? Одним из очевидных опасность является потеря синергии и потенциальной инновации. Речь в данном случае — физик в Европейской организации по ядерным исследованиям (CERN) сталкивается с проблемой доступа к различным файлам на различных компьютерах и сетях. Будучи знаком в вопросах вычислительных, Физик устройства хороший способ описания файла (или, как известно в настоящее время, ресурс) и вдруг первый URL (Universal Resource Locator) рождается. Остальное уже история — мы имеем World Wide Web, Интернет. Пятнадцать лет спустя, у вас есть электронная коммерция и YouTube!

Если ЦЕРН настаивал, что их физики делают только физику и оставить свои вычислительные проблемы в ИТ-отдел, Интернет не может материализоваться вообще. Или, оно может принять много больше времени, чтобы материализовать.

Необходимость специализации не ограничивается частными лицами. Это проникает в современном рабочем месте в форме типичного разделения труда, таких как HR, Финансы, IT и Бизнес. Это подразделение работает хорошо для возрастов. Но каждый раз в то время, опыт в таких бункерах становится настолько раскол и рассеяны, что организация теряет из виду своей основной цели. Люди в силосах начать работу друг против друга, конкурировать за ресурсы и признания, а не сотрудничают для общего успеха.

Наиболее распространенным изгоем в обычной организации является отдел. Эти бедные люди всегда получают крикнул если вообще что-либо пойдет не так в системе. Но когда все работает нормально, никто даже не замечает их. В сегодняшнем возрасте вездесущей компьютерной грамотности, почему не предположить, немного системы ответственности, так что время оборота в устранении неполадок ПК (и, следовательно, производительность) может быть улучшена?

На самом деле, мы знаем, почему. Когда речь идет о компьютерах, нет предела тому, как плохие вещи могут получить. Как говорится в IT пословица, человеку свойственно ошибаться, но, чтобы полностью фол вещи требуется компьютер. Конечные пользователи могут испортить систему настолько, что даже компетентного ИТ-отдела (редкий товар) может оказаться невозможным восстановление нормальной. Но, для того, чтобы бороться с этим к саморазрушению (хотя благонамеренные) тенденция, ИТ-отделы отправились в другую крайность, что делает его таким бюрократическим и практически невозможно получить их помощь в чем-либо вообще!

Другая группа, которая получает плохой рэп в высоко регулируемой организации аудиторов. Их дело неблагодарное это посмотреть через плечо каждого человека и убедиться, что они в соответствии с правилами игры (или, скорее,, соблюдения политики и правил). Аудиторы’ благородные намерения получить затмила одной роковой ошибки: они, кажется, измеряют свой успех по тому, как многие нарушения они могут найти. Вместо того чтобы работать рука об руку с теми, проводится аудит, аудиторы попадаются, как будто они в сговоре против остальных.

Существует производительность, которые можно получить путем размывания краев жестких бункеров в организациях. Когда бункеры разговаривать друг с другом, работа в команде происходит и кто в бункерах понимать, что все они работают на общую цель.

We go through this ordeal every year when our bosses appraise our performance. Our career progression, bonus and salary depend on it. So we spend sleepless nights agonizing over it.

In addition to the appraisal, we also get our “key performance indicators” or KPIs for next year. These are the commandments we have to live by for the rest of the year. The whole experience of it is so unpleasant that we say to ourselves that life as an employee sucks.

The bosses fare hardly better though. They have to worry about their own appraisals by bigger bosses. On top of that, they have to craft the KPI commandments for us as well — a job pretty darned difficult to delegate. По всей вероятности, they say to themselves that their life as a boss sucks!

Given that nobody is thrilled about the performance appraisal exercise, why do we do it? Who needs it?

The objective behind performance appraisal is noble. It strives to reward good performance and punish poor shows — the old carrot and stick management paradigm. This objective is easily met in a small organization without the need for a formal appraisal process. Small business owners know who to keep and who to sack. But in a big corporate body with thousands of employees, how do you design a fair and consistent compensation scheme?

The solution, конечно, is to pay a tidy sum to consultants who design appraisal forms and define a uniform process — too uniform, возможно,. Such verbose forms and inflexible processes come with inherent problems. One problem is that the focus shifts from the original objective (carrot and stick) to fairness and consistency (one-size-fits-all). Имейте в виду, most bosses know who to reward and who to admonish. But the HR department wants the bosses to follow a uniform process, thereby increasing everybody’s workload.

Another, more insidious problem with this consultancy driven approach is that it is necessarily geared towards mediocrity. When you design an appraisal process to cater to everybody, the best you can hope to achieve is to improve the average performance level by a bit. Following such a process, the CERN scientist who invented the World Wide Web would have fared badly, for he did not concentrate on his KPIs and wasted all his time thinking about file transfers!

CERN is a place that consistently produces Nobel laureates. (I once found myself with two Nobel laureates in a CERN elevator!) How does it do it? Certainly not by following processes that are designed to make incremental improvements at the average level. The trick is to be a center for excellence which attracts geniuses.

Конечно, it is not fair to compare an average organization with CERN. But we have to realize that the verbose forms, which focus on averages and promote mediocrity, are a poor tool for innovation management.

A viable alternative to standardized and regimented appraisal processes is to align employee objectives with those of the organization and leave performance and reward management to bosses. With some luck, this approach may retain fringe geniuses and promote innovation. По крайней мере, it will alleviate some employee anxiety and sleepless nights.

Hold on to your pants, your key staff has just tendered his resignation — your worst nightmare as a manager! Once the dust settles and the panic subsides, you begin to ask yourself, what next?

Staff retention is a major problem in the current job market in Singapore. Our economy is doing well; our job market is red hot. В результате, new job offers are becoming increasingly more irresistible. At some stage, someone you work closely with — be it your staff, your boss or a fellow team member — is going to hand in that dreaded letter to HR. Handling resignations with tact and grace is no longer merely a desirable quality, but an essential corporate skill today.

We do have some general strategies to deal with resignations. The first step is to assess the motivation behind the career choice. Is it money? Если это так, a counter offer is usually successful. Counter offers (both making them and taking them) are considered ineffective and in poor taste. По крайней мере, executive search firms insist that they are. Но тогда, they would say that, wouldn’t they?

If the motivation behind the resignation is the nature of the current or future job and its challenges, a lateral movement or reassignment (possibly combined with a counter offer) can be effective. If everything fails, then it is time to say goodbye — amicably.

It is vitally important to maintain this amicability — a fact often lost on bosses and HR departments. Understandably so because, by the time the counter offer negotiations fail, there is enough rancor on both sides to sour the relationship. Brush those wounded feelings aside and smile through your pain, for your paths may cross again. You may rehire the same person. Или, you may end up working with him/her on the other side. Salvage whatever little you can for the sake of positive networking.

The level of amicability depends on corporate culture. Some organizations are so cordial with deserting employees that they almost encourage desertion. Others treat the traitors as the army used to — with the help of a firing squad.

Both these extremes come with their associated perils. If you are too cordial, your employees may treat your organization as a stepping stone, concentrating on acquiring only transferable skills. On the other extreme, if you develop a reputation for severe exit barriers in an attempt to discourage potential traitors, you may also find it hard to recruit top talent.

The right approach lies somewhere in between, like most good things in life. It is a cultural choice that an organization has to make. But regardless of where the balance is found, resignation is here to stay, and people will change jobs. Изменить, as the much overused cliche puts it, is the only constant.