태그 아카이브: 직장 생활의 균형

때가는 힘든 가져옵니다, 돌아서!

엘튼 존은 맞다, 죄송 가장 어려운 단어. 그것은 하나의 잘못되었음을 인정하기 어렵다. 열심히 여전히 앞으로 수있는 방법을 찾는 것입니다, 자신의 과거의 실수를 수정하는 방법. 그것은 종종 되돌아 포함.

그러나 냉정하게 비즈니스 의사 결정에 관해서, 되돌아 자주 할 수있는 유일한 일이 될 수있다. 그것은 나쁜 후 돈 잘 던지는 작은 포인트가있을 경우 추가 손실을 차단하는 것이 합리적. 이러한 봉쇄 노력은 대부분의 시설에서 일상적인 이벤트입니다.

나는 90 년대 초반에 미국에서 일어난에서 개인의 지분을 가지고있는 가장 큰 손실 봉쇄 노력. 나는 워싱턴 DC의 호텔 방에서 그 걱정 상승을 몰래 시작. 나는 미국 물리 학회 연례 회의에서 학생 대표이었다 (APS). 행복 APS 분위기에도 불구하고 (많은 대학원 학생들은 미래의 게재 위치를 찾을 경우) 아름다운 사전 벚꽃 날씨, 내가 방금 말한 TV 광고를 봤다 때문에 나는 걱정 사람이었다, “입자 가속기에 대한 백억 달러??!! 도대체 그것은 어떤 식 으로든 무엇입니까?”

공격을 받고 백억 달러 프로젝트는 소위 초전도 초 충돌기했다 (SSC) 텍사스, 결국에 종료 된 1993. 취소는 약 2 억 달러의 대규모 초기 투자에도 불구하고 온.

나에게, 이 취소가 2000 개 이상의 밝고 경험이 풍부한 물리학 자들이 일자리를 찾고있을 것이라고 의미를 잘 시간의 주위에 나는 직업 시장에 진출. 이러한 우려는 프로젝트의 개인 지분을 표현; 하지만이 거대한 역 추적의 인간에 미치는 영향이 훨씬 더 깊은. 그것은 삼위 일체 강 남쪽에 달라스의 각 부분에있는 작은 경기 침체를 침전.

유사 되돌아, 하지만 훨씬 작은 규모에서, 뿐만 아니라 조직에서 발생할 수 있습니다. 의는 특정 비즈니스 문제를 해결하기 위해 소프트웨어 시스템에 이백 만 달러를 투자하기로 결정 해 봅시다. 프로젝트에 50 만 달러, 당신은 잘못된 해결책이었다 실현. 당신은 무엇을해야합니까?

이 프로젝트를 중지하여 당신이 회사 만의 절반을 저장해야합니다 분명 보일 수 있습니다. 이 결정은 미국 의회의 집단적 지혜에 도착 정확히 무엇인가 1993 SSC에 대한. 하지만 그렇게 간단하지 않다. 현실에서 아무 것도 간단하지 않습니다.

기업 되돌아은 복잡한 과정이다. 그것은 여러가, 종종 상호, 이 측면은 기술로 관리 할 수.

당신은 철수하기로 결정하는 경우, 그것은 당신의 비즈니스 통찰력에 대해 뭐라고 이야기? 는 최고 경영진에서 반발을 트리거 가난한 심판을 비난? 환언, 당신의 이름은 불가능 작업을 보호하고 가족을 지원하기 위해 찾을 거라고 진흙에 너무 많이있을 것입니다?

의 그것이 정말 당신의 잘못도 않고 당신은 당신의 무죄의 모든 사람들을 설득하는 유효한 인수했다. 그 프로젝트에 플러그를 잡아 당기 정도로 간단 만들 것? 모든 확률, 그것은 않을 것, 모든 큰 프로젝트는 다른 사람을 포함하기 때문에, 없는 사람을 위해 섬이다. 을 통해 프로젝트를 반쯤를 중지하면 아마 전체 프로젝트 팀을 점령 의미.

이 인간의 비용은 우리가 인식해야하는 무언가이다. 그것은 금전적 항상 아닙니다. 당신은 어떤 영혼이 있다면, 당신은 몇 가지 다른 팀으로 이동해야합니다 (잠재적으로 비생산적인) 계획, 하여 프로젝트를 중지에서 발생한 텐데 저축을 침식. 더 나은되지 않았을 원래의 프로젝트를 계속합니다, 그것이 비록 운명?

대부분의 기업의 경우, 이 종료 운명 프로젝트에 현명한 것으로 판명됩니다. 그러나 관련된 비용을 과소 평가하지 않아. 그들은 항상 권고의 측면에서 계산되지 않습니다, 그러나뿐만 아니라 인간의 치수가.

그것은 의심스​​러운 프로젝트에 착수 결코 멀리 현명. 당신이 불확실한 사업에 참여해야 할 때, 신중하게 종료 옵션을 검토. 예를 들면, 그것은 여전히​​ 다른 방향으로 수선 가능한 프로젝트를 바꿀 수있을 것이라고?

그리고 당신은 아래를 종료해야합니까 때 경우, 결단력와 함께 할. 기술로 수행. 그러나 가장 중요한, 예의와 연민와 함께 할.

Rumour Mills

Employees seek insights into their organization’s heading. And they should, because what their organization does has a direct impact on their well-being. If your organization is planning to retrench 50% of its staff, 예를 들어, you’d better start looking for new job right away.

Who do you turn to when you pine for information? Your management would have you listen to them. 직원의 관점에서, this may not be the smartest move. But fret not, there is an alternative.

There is a city underground. Parallel to the world of corporate memos and communication meetings, this rumour city trades information, often generating it as needed.

Employees flock to the rumour mills, not out of their inherent malevolence for their employers, but because of a well-founded and mutual mistrust. Management tends to be cautious (and therefore less than candid) with their announcements, while over 80% of office rumours turn out to be accurate, as some studies show.

Let’s take a hypothetical situation. Suppose five years ago, your CEO took to the podium and declared that there would be absolutely no retrenchments. How many of you would have believed it? Those who believed would almost certainly wish they had listened to the grapevine instead.

This credibility gap that a typical management team suffers from can be addressed only though open and candid communication. Therein lies the rub. The management cannot always be as candid as they would like to be. 그리고, they certainly cannot afford to be as candid as the employees would like them to be.

Lack of candour in an atmosphere of uncertainty breeds rumour. Rumours, as defined in psychology, are hypotheses with widespread impact. They abound when the management refuses to trust the employees with strategic information. This lack of trust and information leaves them with no choice but to interpret the developments themselves. In such interpretations lie the origins of office rumours.

Rumours are not to be confused with gossip. While rumours are based on conjecture and are presented as future, corporate-wide eventualities, gossip can be idle or with malicious intent directed at individuals. And gossip is usually presented as fact. In highly competitive settings, gossip can inflict irreparable damage on unsuspecting victims.

Once a rumour attains a high level of credibility, the top brass will be forced to talk. But the talk has to be candid and serious. And it has to be timely. If they wait for too long, their attempts at a tête-à -tête would resemble feeble attempts at damage control. And if the talk is a mere torrent of clichés and rhetoric, it will be taken as an effort to gloss over potentially catastrophic changes. 사실, such weak communication fuels more rumour than it quells.

Given that critical job-related information usually flows down the grapevine, the employees are going to talk. The only sure-fire strategy for any management is to make use of the underground rumour mill — the classic “if you can’t beat’em, join’em” paradigm.

If you are a part of the top brass, here is what you can do. Circulate as much accurate and timely information as you possibly can. If you cannot do it officially through formal channels, try informal ones, such as lunches and pantries. 이 방법, you can turn the rumour mills to serve your purpose rather than let them run amok.

Do not underestimate the power of the grapevine, lest all your corporate communication efforts should come to naught.

스트레스와 비율의 감각

우리는 스트레스를 관리 할 수​​있는 방법, 우리의 기업의 존재 불가피 주어진? 스트레스에 대한 일반적인 전술은 운동을 포함, 요가, 명상, 호흡 기법, 가족 등 우선 순위를 재정의. 이 목록에 추가, 내가 당신과 함께 공유하고 싶은 것이 스트레스를 전투하는 내 자신의 비밀 무기를 가지고. 이 무기는 너무 강력 할 수있다; 그래서 치료와 함께 사용.

내 비밀 전술 중 하나는 비율의 감각을 개발하는 것이다, 이 들릴 수도로 무해한. 비례 숫자의 측면에서 할 수 있습니다. 의 개인의 수부터 시작하자, 예를 들어. 매일 아침, 우리는 출근 할 때, 우리는 떠 얼굴의 수천을 참조, 거의 모든 각각의 작업에가는. 그들을 보는 시간을 가지고 — 자신의 개인적인 생각과 염려와 각, 걱정과 스트레스.

각 그들의, 유일한 스트레스는 자신의 인. 우리는 것을 알게되면, 우리는 왜 사람이 다른 사람의 것보다 우리 자신의 스트레스가 더 중요 보유 것? 개인의 깎아 지른듯한 숫자의 감사는 우리 주위의 모든 강조, 우리는 그것에 대해 생각을 중지하는 경우, 관점에서 우리의 걱정을 넣어 것입니다.

우리의 크기의 관점에서 비중은 숙고하는 무언가이다. 우리는 우리의 직장입니다 대형 건물의 아주 작은 부분을 차지. (통계적으로 말하기, 이 칼럼의 독자는 큰 코너 사무실을 차지할 가능성이 없습니다!) 건물은 우리의 사랑하는 도시 공간의 아주 작은 부분을 차지. 모든 도시는 세계지도에 점은 보통 크기의 과장이되도록 작은 아르.

우리의 세계, 지구, 먼지의 단순한 반점이 몇 마일 불 덩어리에서입니다, 우리가 생각할 수있는 모든 크기의 불 덩어리로 일을 생각하면. 태양과 태양 광 시스템은 인 경우 PC의 배경 화면으로 우리 은하의 그림을 그릴 수 있도록 작은 아르, 그들은 몇 천 지역 별 픽셀을 공유하는 것! 그리고 우리 은하 — 날은 시작되지 않는다! 우리는 그들의 수많은 억이. 우리의 존재 (우리의 모든 걱정과 스트레스와) 거의 불가 지 작.

우리의 존재는 무의미 공간에 한정되지 않는다; 그것은뿐만 아니라 시간 연장. 이 비율의 감각에 올 때 시간은 까다 롭습니다. 의 우주로 생각하자 45 이전 년. 얼마나 당신은 우리의 존재는 그 규모에 생각? 몇 초!

우리는 스타 흙으로 만든, 단순한 우주 순간에 대한 마지막, 다음 스타 먼지로 되돌아. 이 시간 동안 DNA 기계, 우리는 알 수없는 유전자 알고리즘을 실행, 우리는 우리의 열망과 업적 착각하는, 또는 스트레스와 좌절. 휴식! 걱정하지 마세요, 행복!

물론 이죠, 해당 보고서는 내일 외출하지 않는 경우 당신은 징계받을 수 있습니다. 또는, 다시 결제 지연되는 것을 공급 업체에 화가받을 수 있습니다. 또는, 당신의 동료는 중상 모략 이메일을 보낼 수있다 (및 숨은 당신의 상사) 당신이 그들을 불쾌하게하는 경우. 하지만, 당신은 볼 수 없습니다, 이 마음 numbingly 엄청난 우주에서, 그것은 오타를 중요하지 않습니다. 사물의 큰 계획에, 스트레스도 잡음이 없습니다!

스트레스 모두의 수준을 유지하기위한 인수 착상이 좋지 못한 개념에 달려 스트레스 에이즈 생산성. 그것은하지 않습니다. 생산성의 핵심은 직장에서 기쁨의 태도. 당신은 견책과 기습 및 유족 증에 대한 걱정을 중지하는 경우, 그리고 시작은 당신이 무엇 즐기고, 생산성은 발생. 나는 조금 이상주의적인 소리로 들리 겠지만, 하지만 직장 내 가장 생산적인 조각 그런 식으로 일. 즐기는 내가하는 일은 내가 어떤 일에 대해 쏠 이상적입니다.

지식 사일로,,en,우리는 많이 알고,,en,나는 인류 전체를 의미,,en,우리는 더 많은 우리의 전체 지식의 일부분 것보다 우리 중 하나 알고 불가능하다 너무 많이 알고,,en,우리는 전문 이유입니다,,en,전문화가 좋다,,en,그것은 우리가 특정 분야에 깊은 절단 할 수 있습니다,,en,하지만 모두의 넓은 개요의 비용,,en,전문 분야는 전문가들로 예상된다,,en,당신이 당신의 치과 의사가 있음을 발견하면 당신은 행복하지 않을 것,,en,잘 알려진 철학자뿐만 아니라,,en,또는 자녀의 ENT 외과 의사는 비밀리에 지방 대학에서 천체 물리학을 가르치는,,en,지식의 슈퍼 전문 사일로를 요구하는 우리의 습관 뒤에 숨어 위험이 아닌가요,,en,하나 개의 명백한 위험이 시너지 효과 및 잠재적 혁신의 손실이다,,en,지점에있는 경우,,en

We know a lot. 로 “우리,” I mean humanity as a whole. We know so much that it is impossible for any one of us to know more than a fraction of our total knowledge. This is why we specialize.

Specialization is good. It lets us cut deep into a specific field of endeavor; but at the expense of a broad overview of everything, 자연스럽게. Specialization is expected of professionals. You wouldn’t be happy if you found out that your dentist is, 사실로, a well-known philosopher as well. Or that your child’s ENT surgeon secretly teaches astrophysics in the local university.

Isn’t there a danger lurking behind our habit of demanding super specialized silos of knowledge? One obvious danger is the loss of synergy and potential innovation. A case in point — 핵 연구를위한 유럽기구에서 입자 물리학,,en,다른 컴퓨터와 네트워크에 다양한 파일에 액세스하는 문제에 직면,,en,컴퓨팅 문제에 정통한 인,,en,물리학 장치 파일을 설명하는 좋은 방법,,en,그것은 지금 알려진대로,,en,자원,,en,갑자기 첫 번째 URL,,en,유니버설 리소스 로케이터,,en,태어나다,,en,나머지는 역사이다,,en,우리는 월드 와이드 웹을,,en,인터넷,,en,나중에 15 년,,en,당신은 전자 상거래 및 YouTube를,,en,CERN이 주장했다면 자신의 물리학은 물리학을하고 IT 부서에 자신의 컴퓨팅 문제를두고 있음,,en,인터넷은 전혀 실현되지 않았을 수 있습니다,,en,그것을 실현하는 데 시간이 더 많이 촬영 한 수,,en,전문화의 필요성은 개인에 한정되지 않고,,,en (CERN) faces the problem of accessing various files on different computers and networks. Being conversant in computing issues, the physicist devices a nice way of describing the file (또는, as it is known now, the resource) and suddenly the first URL (Universal Resource Locator) is born. The rest is history — we have the World Wide Web, the Internet. Fifteen years later, you have e-commerce and YouTube!

If CERN had insisted that their physicists do only physics and leave their computing problems to the IT department, the Internet may not have materialized at all. 또는, it may have taken a lot longer to materialize.

The need for specialization is not limited to individuals. 여기에는 HR과 같은 노동의 전형적인 부문의 형태로 현대 직장에 침투,,en,IT 및 비즈니스,,en,이 부서는 연령대에 잘 작동하고있다,,en,그러나 가끔씩,,en,이러한 사일로의 전문 지식은 너무 분할되고 조직이 기본적인 목적의 시력을 잃는 것을 흩어져,,en,사일로에있는 사람들은 서로 작업을 시작,,en,자원과 인식을위한 경쟁,,en,오히려 일반적인 성공을 위해 협력보다는,,en,일반적인 조직의 가장 일반적인 부랑자는 IT 부서입니다,,en,이 가난한 사람들은 항상 전혀 아무것도 시스템의 잘못되면 소리 쳤다 얻을,,en,그러나 모든 것이 잘 작동 할 때,,en,아무도, 심지어 그들을 통지하지,,en,유비쿼터스 컴퓨터 활용 능력의 오늘날의 시대에,,en,왜 시스템 책임의 비트를 가정하지 있도록 PC 문제 해결의 처리 시간,,en, 재원, IT and Business. This division has worked well for ages. But every once in a while, the expertise in such silos becomes so split and scattered that the organization loses sight of its basic objective. People in the silos begin work against each other, competing for resources and recognition, rather than collaborating for common success.

The most common pariah in a typical organization is the IT department. These poor folks always get shouted at if anything at all goes wrong in the system. But when everything is working fine, nobody even notices them. In today’s age of ubiquitous computer literacy, why not assume a bit of system responsibility so that the turnaround time in PC troubleshooting (결과적으로 생산성,,en,개선 될 수있다,,en,우리는 이유를 알고,,en,그것은 컴퓨터에 올 때,,en,나쁜 일이 얻을 수있는 방법에는 제한이 없다,,en,는 IT 속담으로,,en,잘못을하는 것은 인간,,en,하지만 완전히 일을 빠뜨리지하는 것은 컴퓨터가 필요합니다,,en,최종 사용자는 이렇게 시스템을 완전히 망칠 수도 유능한 IT 부서가,,en,희귀 한 상품,,en,불가능 정상을 복원 할 찾을 수 있습니다,,en,이 싸움을하기 위해 자기 파괴,,en,선의의 생각,,en,경향,,en,IT 부서는 무엇이든 자신의 도움을 전혀 얻을 너무 관료와 사실상 불가능하게하는 다른 극단으로 갔다,,en,높은 규제 조직에 나쁜 랩을 얻는 또 다른 그룹은 감사입니다,,en,그들의 감사 할 줄 모르는 작업은 모든 사람의 어깨 너머로보고들은 게임의 규칙을 따르고 있는지 확인하는 것입니다,,en) can be improved?

사실, we know why. When it comes to computers, there is no limit to how bad things can get. As the IT proverb says, to err is human, but to completely foul up things requires a computer. End users may screw up the system so completely that even a competent IT department (a rare commodity) may find it impossible to restore normalcy. 하지만, in order to fight this self-destructive (though well-intentioned) tendency, IT departments have gone to the other extreme of making it so bureaucratic and practically impossible to get their help in anything at all!

Another group that gets a bad rap in a highly regulated organization is the auditors. Their thankless job is to look over everybody’s shoulder and make sure that they are following the rules of the game (또는 오히려, 정책 및 규정을 준수,,en,감사,,en,고귀한 의도는 하나의 치명적 결함에 의해 가려 얻을,,en,그들이 찾을 수있는 방법을 많은 위반하여 자신의 성공을 측정하는 것,,en,대신 감사들하고 함께 손에 손을 작업,,en,그들은 나머지에 대해 음모 것처럼 감사는 건너,,en,조직에서 엄격한 사일로의 가장자리를 흐리게하여 얻게되는 생산성이있다,,en,사일로는 서로 대화 할 때,,en,팀워크가 발생하고 사일로의 사람들은 모두가 공통의 목표를 향해 작동 실현,,en,주요 변경 사항이 펼쳐 있습니다,,en,그들은 지난 20 년 동안 펼쳐왔다,,en,나는 우리가 일을 배우는 방법에 대해 이야기하고있다,,en,우리가 어떻게 읽어,,en,어떻게 우리가에 대한 기본 연산 등을 수행,,en,고등학교에서,,en,나는 물리학과 화학 실험 결과를 해결하기 위해 로그 테이블을 사용,,en,계산기는 허용되지 않았다,,en). Auditors’ noble intentions get eclipsed by one fatal flaw: they seem to measure their success by how many violations they can find. Instead of working hand in hand with those being audited, the auditors come across as though they are conspiring against the rest.

There is productivity to be gained by blurring the edges of rigid silos in organizations. When silos talk to each other, teamwork happens and those in the silos realize that they all work toward a common goal.

Internet Reading

Major changes are afoot. They have been afoot for the last twenty years. I’m talking about how we learn things, how we read, how we do basic arithmetic and so on.

In high school, I used logarithm tables to work out results in physics and chemistry experiments. Calculators were not allowed. 불편 비록,,en,이 방법은 내 연산 능력을 연마,,en,계산기와 스프레드 시트 지금까지 침식 기술,,en,유사 침식뿐만 아니라 우리의 읽기 능력에서 일어나고있다,,en,우리는 더 이상 정보 나 지식을 유지하기 위해 읽지 않는다,,en,우리는 검색,,en,주사,,en,키워드를 찾습니다,,en,검색 및 북마크,,en,인터넷은 계산기가 우리의 연산 능력에 무슨 짓을했는지 우리의 독서 습관에하고있다,,en,정보에 대한 접근이 용이 우리의 개념을 변화시키고,,en,내가 감히,,en,에 대한 존중,,en,기본적인 방법으로 지식,,en,지식 경제에서,,en,지식은 빠른 싼 상품이되고있다,,en,우리는 더 이상 물건을 알 필요가 없습니다,,en,그것을 발견하는 방법을 우리는 알 필요가,,en,나는 다른 일 강사 말하고 있었다,,en,그의 말에 따르면,,en,좋은 강사는 대부분 알고있는 것이 아니다 피사체에 대한 깊은 이해를 가지고,,en, this practice honed my arithmetic skills — skills that calculators and spreadsheets have eroded by now.

Similar erosion is taking place in our reading skills as well. We don’t read to retain information or knowledge any more. We search, scan, locate keywords, browse and bookmark. The Internet is doing to our reading habits what the calculator did to our arithmetic abilities.

Easy access to information is transforming our notion of (dare I say, respect for?) knowledge in a fundamental way. In a knowledge economy, knowledge is fast becoming a cheap commodity. We don’t need to know stuff any more; we just need to know how to find it.

I was talking to a lecturer the other day. According to him, a good lecturer is not the one who knows most and has a deep understanding of the subject, 하지만 대답은 가장 빠르게 찾을 수있는 하나,,en,인스턴트 정보의 힘은 인터넷과 함께,,en,이는 우리 모두의 전문가를 만든,,en,우리는 지금 지능형 의견과 아무것도에 대한 결정을 내릴 수 있습니다,,en,가정,,en,자녀의 의사가 절차를 권장합니다,,en,고막 절개술,,en,당신이 전에 들어 본 적이 없다 아마도 뭔가,,en,그러나 당신은 그것을 구글로 수,,en,검색,,en,검색 결과의 첫 부부,,en,당신은 의사의 조언 뒤에 근거를 알 수,,en,정확한 절차,,en,그 위험 요소 및 혜택,,en,10 분,,en,당신은 배우고 노력의 의사 년이 걸렸다 무엇을 알,,en,지식이 쉽게 접근 할 수있다,,en,아주 실수,,en,의료 수준에 대한 존경을 감소,,en,지식이 감소 존경은 현명,,en,약간의 지식은 위험한 일이다,,en.

The power of instant information came with the Internet, which made experts of all of us. We can now make intelligent comments and informed decisions on anything.

Suppose, 예를 들어, your child’s doctor recommends the procedure “myringotomy,” quite possibly something you have never heard of before. But you can Google it, 읽기 (죄송합니다, browse) the first couple of search results, and you will know the rationale behind the doctor’s advice, the exact procedure, its risk factors and benefits, 등. In ten minutes, you will know what took the doctor years of hard work to learn.

This easy access to knowledge may, quite mistakenly, diminish your respect for the medical degree. This diminished reverence for knowledge is unwise; a little knowledge is a dangerous thing. 의사의 전문 지식 정보의 웹 페이지 가치를 암기에 너무 많이하지 않습니다,,en,뿐만 아니라 모든 특수한 상황을 아는 정보는 어디에서 적용되지 않습니다,,en,당신이 읽을 일이 웹 페이지는 그냥 일반 잘못 될 수있다,,en,우리는 깊은 지식을 쉽게 정보를 실수하지 않도록주의해야한다,,en,의 준비 정보에 대한 우리의 접근에도 불구하고 진정한 지식과 지혜에 대한 우리의 존경을 보호하자,,en,존경의 이러한 잘못된 부족뿐만 아니라 직장에 분명하다,,en,관리자는 항상 의지에 전문 지식을 고용 할 수 있다고 생각 어디,,en,나는 Bluetooth를 사용하여 제품을 출시 할 계획이라고 친구가 있었다,,en,다시는 신흥 기술은 때,,en,나는 그의 제안에 명백한 결함을 지적,,en,그는 블루투스에 대해 잘 알지 못했다,,en,그의 대답이었다,,en,더 큰 문제 없다,,en, but also in knowing all the special circumstances where that information doesn’t apply. 게다가, the webpage you happened to read may be just plain wrong. We should be careful not to mistake easy information for deep knowledge. Let’s guard our respect for true knowledge and wisdom despite our access to ready information.

Such misguided lack of respect is evident in the workplace as well, where managers think they can always hire specialized knowledge at will. I had a friend who was planning to roll out a product using Bluetooth, back when it was an emerging technology. I pointed out the obvious flaw in his proposal — he didn’t know much about Bluetooth. His reply was, “No big deal! 난 그냥 사람들이하는 사람을 고용거야,,en,내 걱정은,,en,모두가 블루투스 전문가를 고용하고자하는 때 아무도 그것이 어떻게 작동하는지 알고 싶어,,en,더 이상 전문가가되지 않습니다,,en,지식은 싸지 않다,,en,인터넷을 통해 우리의 쉬운 접근 그렇지 않으면 나타낼 수 있지만,,,en,우리 모두는 정보의 사용자가 될 때,,en,우리의 지식은 현재의 수준에서 중지됩니다,,en,아무도 그것을 더 이상 생성되지 않습니다 때문에,,en,우리는 아직 없습니다,,en,그러나 나는 우리가 그런 식으로 향하고있다 걱정,,en,나는 우리의 지식 기반의 지원 구조에 대한 걱정,,en,모든 기초가 사라 졌어요 때 우리의 지식 제국은 서서하는 방법,,en,알고하거나하지 알고하려면,,en,기술 지식은 현대 직장에서 당신을 위해 항상 좋지 않다,,en,사람 관리는 전문 기술보다 더 나은 보상,,en!”

My worry is, when everybody wants to hire a Bluetooth expert and nobody wants to know how it works, there won’t be an expert any longer.

Knowledge is not cheap, although our easy access to it through the Internet may indicate otherwise. When we all become users of information, our knowledge will stop at its current level, because nobody will be creating it any more.

We are not there yet, but I worry that we are heading that way. I worry about the support structure of our knowledge base. How will our knowledge empire stand when all its foundations are gone?

Married to the Job — Till Death Do Us Part?

Stress is as much a part of our corporate careers as death is a fact of life. 여전히, it is best to keep the two (career and death) separate. This is the message that was lost on some hardworking young souls here who literally worked themselves to death. So do a lot of Japanese, if we are to believe the media.

The reason for death in sedentary jobs is the insidious condition called deep vein thrombosis. This condition develops because of extended hours spent sitting, when a blood clot forms in the lower limbs. The clot then travels to the vital organs in the upper body, where it wreaks havoc including death.

The trick in avoiding such an untimely demise, 물론, is not to sit for long. But that is easier said than done, 때 작업 압력 마운트,,en,및 기한은 직기,,en,당신이 바로 당신의 우선 순위를 얻을 수있는 곳 여기입니다,,en,당신은 더 많은 가치를 무엇,,en,생활 또는 기업 성공의 품질,,en,이 선택의 의미는 당신이 모두를 할 수 없다는 것입니다,,en,같이가는 투자 은행의 농담에 도시 된 바와 같이,,,en,토요일에 들어올 수없는 경우,,en,일요일에오고 귀찮게하지 않습니다,,en,타협을,,en,경력 포부 조금 가서 엄청난 삶의 질을 향상 할 수 있습니다,,en,이 조정 행위하지만 그렇게 간단하지 않다,,en,인생에서 아무것도,,en,일과 삶의 균형을 훼손 몇 가지 요인은,,en,하나는 우리가 살고있는 물질적 문화,,en,이 추세 싸움을하기 어렵다,,en,둘째 오도 된 개념은 당신이 할 수있다,,en,그것을 만들,,en,다음 앉아서 생활을 즐길 수,,en, and deadlines loom.

Here is where you have to get your priorities straight. What do you value more? Quality of life or corporate success? The implication in this choice is that you can’t have both, as illustrated in the joke in investment banking that goes like: “If you can’t come in on Saturday, don’t bother coming in on Sunday!”

당신은 할 수 있습니다, 그러나, make a compromise. It is possible to let go a little bit of career aspirations and improve the quality of life tremendously. This balancing act is not so simple though; nothing in life is.

Undermining work-life balance are a few factors. One is the materialistic culture we live in. It is hard to fight that trend. Second is a misguided notion that you can “make it” 첫째, then sit back and enjoy life. 당신이 세상 걱정에서 자유 시간에 그 점은 거의 구체화하지,,en,당신은 경력 중심의 파트너를 가질 수있다,,en,당신은 균형 잡힌 접근 방식을 취할 준비가 경우에도,,en,당신의 파트너가되지 않을 수도 있습니다,,en,따라서 연습에 넣어의 가치를 감소,,en,이들은 당신이 요인에 대해 일정하게 전투,,en,그리고 당신은 전투를 이길 수,,en,논리,,en,규율 판단,,en,네번째가,,en,훨씬 더 불길한,,en,인자,,en,이는 성공적인 경력은 모 아니면도 제안는 신화입니다,,en,위의 투자 은행 농담에 묵시적으로,,en,그것은 신화,,en,아마 고의로 상사에 의해 전파,,en,그 다모 클레스의 칼처럼 우리 기업의 머리에 달려,,en,이 신화의 때문에,,en,사람들은 늦게까지 일 결국,,en,인상을 만들려고 노력,,en,그러나 인상이 이루어진다,,en,하지 작업의 양에 의해,,en. Thirdly, you may have a career-oriented partner. Even when you are ready to take a balanced approach, your partner may not be, thereby diminishing the value of putting it in practice.

These are factors you have to constantly battle against. And you can win the battle, with logic, discipline and determination. 그러나, there is a fourth, much more sinister, factor, which is the myth that a successful career is an all-or-nothing proposition, as implied in the preceding investment banking joke. It is a myth (perhaps knowingly propagated by the bosses) that hangs over our corporate heads like the sword of Damocles.

Because of this myth, people end up working late, trying to make an impression. But an impression is made, not by the quantity of work, 하지만 품질에 의해,,en,품질십시오,,en,영향력있는 작업,,en,당신은 보상받을 것이다,,en,상관없이 얼마나 오래 그것을 수행하는데 걸리는,,en,품질 작업 원격의 가능성을,,en,이러한 우울 오랜 시간에 가장 중독자에 남아 있습니다,,en,그들은 그것을 도울 수 있기 때문에 그들은 작업 계속,,en,그것은 순전히 경력 열망이다,,en,하지만 습관의 힘은 사회 생활에 대한 두려움과 함께,,en,오늘의 개에서 일과 삶의 균형을 유지하기 위해 개 세계를 먹는다,,en,당신은 속담 기업 사다리의 몇 위 렁을 희생해야 할 수도 있습니다,,en,결과 아무런 관련하여 기업의 시스템에 대해 격노하는 것은 궁극적으로 하나의 간단한 실현에 귀결,,en,당신의 인생이 과정에서 손실 된 경우 생계를 만드는 것은 아무것도 금액 있음,,en,배우자 무관심,,en,우리는 저주를주지 마세요,,en,직장에서 긴 하루를 보낸 후,,en. Turn in quality, impactful work, and you will be rewarded, regardless of how long it takes to accomplish it. Long hours, 내보기, make the possibility of quality work remote.

Such melancholy long hours are best left to workaholics; they keep working because they cannot help it. It is not so much a career aspiration, but a force of habit coupled with a fear of social life.

To strike a work-life balance in today’s dog eat dog world, you may have to sacrifice a few upper rungs of the proverbial corporate ladder. Raging against the corporate machine with no regard to the consequences ultimately boils down to one simple realization — that making a living amounts to nothing if your life is lost in the process.

Spousal Indifference — Do We Give a Damn?

After a long day at work, 당신은 당신의 지친 마음을 휴식 할,,en,당신이 당신의 작은 승리에 대해 조금 고소해 할 수 있습니다,,en,또는 일의 당신의 작은 좌절에 대해 조금 우는 소리,,en,이 정신적 카타르시스를위한 이상적인 피해자는 배우자이다,,en,그러나 배우자,,en,오늘의 맞벌이 가정의,,en,또한 하루의 끝에 지친 마음에서 고통,,en,이 지친 마음 사이의 대화는 일반적으로 필수 요소를 결여,,en,리스너,,en,그리고 청취자가없는 대화는 전혀 대화를 많이하지 않습니다,,en,그것은 단지에 대해 우는 소리를 한 번 더 좌절을 생성 결국 두 가지 독백이다,,en,배우자의 무관심,,en,무관심은 비웃다하기 위해 적지 않은 문제입니다,,en,그것은 사랑의 반대,,en,우리는 엘리 와이젤 생각하는 경우,,en; may be you want to gloat a bit about your little victories, or whine a bit about your little setbacks of the day. The ideal victim for this mental catharsis is your spouse. But the spouse, in today’s double income families, is also suffering from a tired mind at the end of the day.

The conversation between two tired minds usually lacks an essential ingredient — the listener. And a conversation without a listener is not much of a conversation at all. It is merely two monologues that will end up generating one more setback to whine about — spousal indifference.

Indifference is no small matter to scoff at. It is the opposite of love, if we are to believe Elie Weisel. 우리가 행복의 기회를 갖고 싶어한다면 우리는 무관심을 방지해야합니까,,en,사랑없는 삶을 위해 거의 행복한 일입니다,,en,어디에서 시간을 가지고,,en,우리는 싱가포르를 물어,,en,완전한 문장을 형성하기에 너무 바빠서,,en,우리의 모든 세상 걱정의 핵심,,en,우리는이,,en,하루에 시간 내일 전에 충전 온다,,en,오늘의 우리의 모든 고귀한 의도를 죽이고,,en,그리고 또 다른주기가 시작됩니다,,en,큰 바퀴의 또 다른 냉혹 한 혁명,,en,그리고 과당 경쟁은 계속된다,,en,경쟁에서의 문제점이 있다는 것입니다,,en,심지어 당신이 이길 경우,,en,당신은 여전히 ​​쥐입니다,,en,우리는이 악순환의 고리를 끊어야 어떻게,,en,우리는 듣기보다는 대화를 통해 시작할 수 있습니다,,en,이 소리 듣기는 쉽지 않다,,en,정신 필터의 전체 무리가 켜져으로 우리는 일반적으로 듣기,,en,지속적으로 판단하고 우리가 듣는 모든 것을 처리,,en, for a loveless life is seldom a happy one.

“Where got time?” ask we Singaporeans, too busy to form a complete sentence. 의… 시간! At the heart of all our worldly worries. We only have 24 hours of it in a day before tomorrow comes charging in, obliterating all our noble intentions of the day. And another cycle begins, another inexorable revolution of the big wheel, and the rat race goes on.

The trouble with the rat race is that, 그것의 끝에, even if you win, you are still a rat!

How do we break this vicious cycle? We can start by listening rather than talking. Listening is not as easy as it sounds. We usually listen with a whole bunch of mental filters turned on, constantly judging and processing everything we hear. 우리는 중요한로 들어오는 문을 라벨,,en,하찮은,,en,서투른,,en,그리고 우리는 우리의 지친 뇌에 적절한 가중치를 멀리 저장,,en,하나의 중요한 사실을 무시하고,,en,스피커의 레이블이 될 수 있음,,en,종종 있습니다,,en,완전히 다른,,en,이 때문에 잠재적 인 라벨이 잘못에,,en,배우자 또는 파트너의 오늘의 가장 중요한 승리 또는 마음의 고통을 어떻게 될 것인가 실수로 끌고 당신의 마음의 휴지통으로 삭제 얻을 수 있습니다,,en,이 의도하지 않은 잔인 함을 피,,en,필터를 끄고 마음으로 듣고,,en,웨슬리 스나입스는 우디 헤럴슨의 조언으로,,en,화이트 남성은 점프 할 수 없습니다,,en,그녀를 듣고,,en,또는 그,,en,으로하여 케이스 일 수있다.,,en,이 같은 편견 무조건 듣기 스타일을 연습 지불,,en,그것은 그 배우자와 우선 순위를 조화와 배우자 무관심의 심연에서 당신을 멀리 가져옵니다,,en, 유용, trivial, pathetic, 등. And we store them away with appropriate weights in our tired brain, ignoring one crucial fact — that the speaker’s labels may be, and often are, completely different.

Due to this potential mislabeling, what may be the most important victory or heartache of the day for your spouse or partner may accidentally get dragged and dropped into your mind’s recycle bin. Avoid this unintentional cruelty; turn off your filters and listen with your heart. As Wesley Snipes advises Woody Herrelson in White Men Can’t Jump, listen to her (or him, as the case may be.)

It pays to practice such an unbiased and unconditional listening style. It harmonizes your priorities with those your spouse and pulls you away from the abyss of spousal apathy. 그러나 공짜 점심 같은 것은 없다,,en,그것은 적절한 청취 기술을 개발하기 위해 연습의 년 소요,,en,그리고 계속 인내와 신중한 노력을 적용,,en,우리는 요청할 수 있습니다,,en,의 시간을 만들어 보자,,en,또는 우리가 무엇을 가지고 약간의 시간의 최고를 만들,,en,일 개월 년까지 추가 할 때,,en,우리는 뒤로 경이 보일 수 있습니다,,en,여기서 우리가 삶에서 잃어버린 생명이다,,en,탤런트 가치는 얼마입니까,,en,싱가포르는 해외 인재를 필요로,,en,이 필요에 대한 나쁜 생각 아무것도 없다,,en,그것은 삶의 통계적 사실이다,,en,어떤 분야의 모든 상위 싱가포르의 경우,,en,그것은 과학을 수,,en,의학,,en,스포츠 또는 무엇이든,,en,우리는 약 찾을 수,,en,중국과 인도에서 동일한 구경의 전문가,,en,아니 우리가 있기 때문에,,en,적은 재능있는 시간,,en,자신이 갖고 그냥,,en,배 더 많은 사람들이,,en,압도적 인 통계 우월주의와 결합,,en. It takes years of practice to develop the proper listening technique, and continued patience and deliberate effort to apply it.

“Where got time?” we may ask. 음, let’s make time, or make the best of what little time we got. 그렇지 않으면, when days add up to months and years, we may look back and wonder, where is the life that we lost in living?

How Much is Talent Worth?

Singapore needs foreign talent. This need is nothing to feel bad about. It is a statistical fact of life. For every top Singaporean in any field — be it science, medicine, 금융, sports or whatever — we will find about 500 professionals of equal caliber in China and India. Not because we are 500 times less talented, just that they have 500 times more people.

Coupled with overwhelming statistical supremacy, 특정 국가는 자신의 선택이나 사고 전문 특수 우위를,,en,우리는 중국에 더 많은 하드웨어 전문가를 찾아 낼 것으로 예상,,en,인도에서 더 많은 소프트웨어 전문가,,en,인도네시아 더 배드민턴 선수,,en,서쪽에서 더 기업가 정신 및 경영 전문 지식,,en,우리는 전문가가 필요합니다,,en,그래서 우리는 그들을 고용,,en,그러나 얼마나 많은 우리는 그들을 지불해야,,en,경제학이 들어오는 곳이다,,en,재능이 물린 것을 우리는 가장 낮은 가능한 패키지를 제공,,en,나는 외국 인재로 싱가포르에 왔을 때 나는 국외로 추방 된 패키지에 있던,,en,그것은 상당히 관대 한 패키지였다,,en,하지만 영리 말로 내가이 된 경우 있도록,,en,노동 조합 지부,,en,나는 꽤을 잃을 것,,en,나는 몇 년 후 지역 거죠,,en,내 보상은 결과적으로 감소,,en,내 재능은 변경되지 않았다,,en,에서 불과 라벨,,en,외국의,,en,노동 조합 지부.,,en. We expect to find more hardware experts in China, more software gurus in India, more badminton players in Indonesia, more entrepreneurial spirit and managerial expertise in the west.

We need such experts, so we hire them. But how much should we pay them? That’s where economics comes in — demand and supply. We offer the lowest possible package that the talent would bite.

I was on an expatriate package when I came to Singapore as a foreign talent. It was a fairly generous package, but cleverly worded so that if I became a “local” talent, I would lose out quite a bit. I did become local a few years later, and my compensation diminished as a consequence. My talent did not change, just the label from “foreign” 에 “local.”

이 경험은 나를 생각하게 만드는 재능의 가치와 라벨의 가치에 대해 조금,,en,이 값은 주문할 수 있습니다 보상 패키지로 변환,,en,내림차순에서,,en,서부 사람,,en,백인,,en,아시아 출신의,,en,아시아 사람,,en,중국말,,en,옥수수,,en,나는 싱가포르에있는 모든 백인 소득의 측면에서 모든 인도와 중국보다 더 잘 할 것을 말하고 있지 않다,,en,하지만 추세는 같은 인재 즉,,en,백인은 더 나은 자신의 아시아 대응 것을 보상하는 경향이,,en,그 문제 아무것도,,en,그것은 모든 수요와 공급에 관하여,,en,가치 및 경제 펀더멘털의 인식,,en,이 보상 방식은 지금까지 우리를 위해 잘 작동했다,,en,지역 주민이 비대칭 보상 구조에 주목을하기 시작,,en,나는 백인를 고용 고려할 때,,en,내 전 상사 댓글,,en,이 A-모스,,ceb. These values translate to compensation packages that can be ordered, from high to low, 으로: Western (Caucasians), Western (of Asian origin), Singaporean, Asian (Chinese, Indian, 등).

I’m not saying that all Caucasians in Singapore do better than all Indians and Chinese in terms of income; but the trend is that for the same talent, Caucasians tend to be better compensated that their Asian counterparts. Nothing wrong with that — it’s all about demand and supply, and the perception of value and such economic fundamentals. 게다가, this compensation scheme has worked well for us so far.

그러나, the locals are beginning to take note of this asymmetric compensation structure. When I was considering hiring a Caucasian, my ex-boss commented, “These Ang-Mos, 그들은 회의 및 물건에 큰 이야기,,en,그러나 어떤 일을하지 않습니다,,en,그는 과도하게 단순화 한 수,,en,나는 많은 알고,,en,MOS 형,,ceb,매우 재능이 완전히 그들이 즐길보다 높은 지역 보상을받을 자격이있는 사람,,en,그러나 비용 어떤 재능 가치가 얼마나 사이의 인식 차이,,en,영화에서 묘사 된 것처럼 내가 바보되지 않음,,en,이 지역의 재능에 관한 한 기업은 직원 보존 문제가 발생하는 정도로 직원의 충성도를 다치게하기 시작,,en,이 문제에 대한 해결책은 급여의 비밀의 엄격한 집행되지 않습니다,,en,하지만 불공정 행위로 오해 될 수 이상을보다 투명 보상 방식의 무료,,en,우리는 목초지를 푸르하기위한 디딤돌로 싱가포르를 사용하여 아시아 국적의 증가를 볼 수 있습니다,,en, but don’t do any work!” He may have oversimplified; I know many “Ang-Mos” who are extremely talented and fully deserve the higher-than-local compensation they enjoy. But this perceived disparity between what the talent is worth and how much it costs (as depicted in the movie I Not Stupid) is beginning to hurt employee loyalty to such an extent that firms are experiencing staff retention issues when it comes to local talents.

The solution to this problem is not a stricter enforcement of the confidentiality of salaries, but a more transparent compensation scheme free of anomalies that can be misconstrued as unfair practices. 그렇지 않으면, we may see an increasing number of Asian nationals using Singapore as a stepping stone to greener pastures. 더 나쁜, 우리는 다른 수준의 연주 필드를 추구하는 주민들을 볼 수 있습니다,,en,IT 비용을 어떤의이 많이 필요한 인재를 고용하자,,en,하지만의 재능에 대한 레이블을 오해하지 말자,,en,우리의 상사는 우리의 성과를 감정 할 때 우리는 매년이 시련을 통해 이동,,en,우리의 경력 진행,,en,보너스와 급여에 의존,,en,그래서 우리는 그 위에 고민 잠못드는 밤을 보내고,,en,감정에 추가,,en,우리는 또한 얻을 우리의,,en,핵심 성과 지표,,en,내년 또는 KPI를,,en,다음은 우리가 올해의 나머지에 의해 살고있는 계명입니다,,en,그것의 전체 경험은 직원이 짜증으로 우리가 우리 자신에 인생을 말할 정도로 불쾌,,en,보스는하지만 거의 더 나은 운임,,en,그들은 더 큰 상사에 의해 자신의 감정에 대해 걱정할 필요가,,en,그 위에,,en,그들은뿐만 아니라 우리를 위해 KPI의 계명을 정교하게해야,,en.

Let’s hire the much needed talent whatever it costs; but let’s not mistake labels for talent.

Performance Appraisal — Who Needs It?

We go through this ordeal every year when our bosses appraise our performance. Our career progression, bonus and salary depend on it. So we spend sleepless nights agonizing over it.

In addition to the appraisal, we also get our “key performance indicators” or KPIs for next year. These are the commandments we have to live by for the rest of the year. The whole experience of it is so unpleasant that we say to ourselves that life as an employee sucks.

The bosses fare hardly better though. They have to worry about their own appraisals by bigger bosses. On top of that, they have to craft the KPI commandments for us as well — 어려운 꽤 꿰매 작업은 위임,,en,그들은 자신의 인생이 상사가 짜증 같은 것이 자신에게 말한다,,en,아무도 성능 평가 운동에 대한 흥분 없다는 것을 감안할 때,,en,왜 우리는 그것을해야합니까,,en,누가 그것을 필요,,en,성과 평가의 뒤에 목적은 고귀한,,en,그것은 좋은 성능을 보상하고 가난한 사람을 처벌하기 위해 노력하고,,en,이전 당근과 스틱 관리 패러다임,,en,이 목적은 쉽게 공식적인 평가 프로세스를 필요로하지 않는 작은 조직에서 충족,,en,소기업 소유자는 유지하고 누가 자루 누구인지,,en,그러나 큰 법인 직원의 수천,,en,당신은 공정하고 일관성있는 보상 체계를 설계 어떻게,,en,해결책,,en,평가 양식을 디자인 컨설턴트로 단정 한 금액을 지불하고 균일 한 프로세스를 정의하는 것입니다,,en,너무 균일,,en. 십중팔구, they say to themselves that their life as a boss sucks!

Given that nobody is thrilled about the performance appraisal exercise, why do we do it? Who needs it?

The objective behind performance appraisal is noble. It strives to reward good performance and punish poor shows — the old carrot and stick management paradigm. This objective is easily met in a small organization without the need for a formal appraisal process. Small business owners know who to keep and who to sack. But in a big corporate body with thousands of employees, how do you design a fair and consistent compensation scheme?

The solution, 물론, is to pay a tidy sum to consultants who design appraisal forms and define a uniform process — too uniform, 아마도. 이러한 자세한 양식과 유연성이 프로세스는 고유의 문제와 함께,,en,하나의 문제는 초점이 원래의 목적에서 이동한다는 것입니다,,en,당근과 스틱,,en,공정성과 일관성,,en,하나의 크기는 모두 맞는,,en,대부분의 상사는 보상과 사람을 훈계하는 사람을 알고,,en,그러나 HR 부서는 일정한 절차를 따르도록 상사를 원한다,,en,따라서 모든 사람의 작업 부하를 증가,,en,다른,,en,이 컨설팅 중심의 접근 방식에 더 교활한 문제는 반드시 평범 맞도록되어 있습니다,,en,당신은 모두를 수용 할 수있는 평가 프로세스를 설계 할 때,,en,당신이 달성하는 희망을 수있는 최선은 비트에 의해 평균 성능 수준을 향상시키는 것입니다,,en,이러한 과정에 따라,,en,월드 와이드 웹을 발명 한 CERN 과학자 심하게 갔는 것,,en. One problem is that the focus shifts from the original objective (carrot and stick) to fairness and consistency (one-size-fits-all). 당신을 마음, most bosses know who to reward and who to admonish. But the HR department wants the bosses to follow a uniform process, thereby increasing everybody’s workload.

Another, more insidious problem with this consultancy driven approach is that it is necessarily geared towards mediocrity. When you design an appraisal process to cater to everybody, the best you can hope to achieve is to improve the average performance level by a bit. Following such a process, the CERN scientist who invented the World Wide Web would have fared badly, 이는 그가 자신의 KPI에 집중하고 파일 전송에 대해 생각 그의 모든 시간을 낭비하지 않았다,,en,CERN은 지속적으로 노벨상 수상자를 생산하는 곳입니다,,en,나는 한 번 CERN 엘리베이터에 두 개의 노벨상 수상자와 함께 자신을 발견,,en,그것을합니까 방법,,en,확실히 평균 수준에서 점진적 개선을 위해 설계 프로세스를 따라,,en,비결은 천재를 끌어 우수성의 중심지가 될 것입니다,,en,CERN과 평균 조직을 비교하는 공평하지,,en,그러나 우리는 그 자세한 형태를 실현해야,,en,평균에 집중하고 평범을 촉진하는,,en,혁신 관리를위한 가난 도구입니다,,en!

CERN is a place that consistently produces Nobel laureates. (I once found myself with two Nobel laureates in a CERN elevator!) How does it do it? Certainly not by following processes that are designed to make incremental improvements at the average level. The trick is to be a center for excellence which attracts geniuses.

물론, it is not fair to compare an average organization with CERN. But we have to realize that the verbose forms, which focus on averages and promote mediocrity, are a poor tool for innovation management.

표준화되고 조직화 된 평가 프로세스에 대한 실행 가능한 대안은 조직의 사람들과 직원의 목표를 정렬하고 성능을 떠나 상사에게 관리를 보상하는 것입니다,,en,약간의 행운과 함께,,en,이 방법은 프린지 천재를 유지하고 혁신을 촉진 할 수있다,,en,그것은 일부 직원의 불안과 불면의 밤을 완화한다,,en. With some luck, this approach may retain fringe geniuses and promote innovation. At the very least, it will alleviate some employee anxiety and sleepless nights.

이별 처리,,en,바지에 잡아,,en,키 직원은 그의 사퇴했다,,en,관리자와 같은 최악의 악몽,,en,먼지는 침전과 공포가 진정되면,,en,당신은 스스로에게 물어 시작,,en,무엇 다음,,en,직원 보유 싱가포르에서 현재 고용 시장의 주요 문제입니다,,en,우리의 경제는 잘하고,,en,우리의 고용 시장은 뜨거운 붉은입니다,,en,새로운 일자리 제공은 점점 더 참을되고있다,,en,일부 단계에서,,en,당신이 긴밀하게 협력 사람,,en,그것은 당신의 직원 수,,en,당신의 상사 또는 동료 팀 구성원,,en,HR에 그 무시 무시한 편지에서 손을 것입니다,,en,전술과 은혜로 사임을 처리하는 것은 더 이상 단순히 바람직한 품질,,en,하지만 필수적인 기업의 기술 오늘,,en,우리는 사표를 다루는 몇 가지 일반적인 전략이 있습니까,,en,첫 번째 단계는 직업 선택의 뒤에 동기를 평가하는 것이다,,en,그것은 돈인가,,en

Hold on to your pants, your key staff has just tendered his resignation — your worst nightmare as a manager! Once the dust settles and the panic subsides, you begin to ask yourself, what next?

Staff retention is a major problem in the current job market in Singapore. Our economy is doing well; our job market is red hot. 결과, new job offers are becoming increasingly more irresistible. At some stage, someone you work closely with — be it your staff, your boss or a fellow team member — is going to hand in that dreaded letter to HR. Handling resignations with tact and grace is no longer merely a desirable quality, but an essential corporate skill today.

We do have some general strategies to deal with resignations. The first step is to assess the motivation behind the career choice. Is it money? 그렇다면, 카운터 제안은 일반적으로 성공,,en,카운터 이벤트,,en,모두를 만들고이를 복용,,en,효과와 가난한 맛 간주됩니다,,en,경영진 검색 기업은 그들이 주장,,en,그들은 그런 말 것,,en,그들은 않을 것,,en,사임 뒤에 동기는 현재 또는 미래의 직업과 그 과제의 성격 인 경우,,en,횡 방향 이동 또는 재배치,,en,아마도 카운터의 서비스와 결합,,en,효과적 일 수있다,,en,모든 것이 실패하면,,,en,다음 작별 인사를 할 시간이다,,en,우호적,,en,이 우호를 유지하는 것이 매우 중요합니다,,en,종종 상사와 HR 부서에 분실 사실,,en,이해할 수 있기 때문에 그래서,,en,카운터 제공 협상이 실패 할 때까지는,,en,관계를 시어하기 위해 양쪽에 충분한 원한이있다,,en,옆으로 그 상처의 감정을 브러시와 당신의 고통을 통해 미소,,en,당신의 경로는 다시 건너 5 월,,en. Counter offers (both making them and taking them) are considered ineffective and in poor taste. 적어도, executive search firms insist that they are. 그러나, they would say that, wouldn’t they?

If the motivation behind the resignation is the nature of the current or future job and its challenges, a lateral movement or reassignment (possibly combined with a counter offer) can be effective. If everything fails, then it is time to say goodbye — amicably.

It is vitally important to maintain this amicability — a fact often lost on bosses and HR departments. Understandably so because, by the time the counter offer negotiations fail, there is enough rancor on both sides to sour the relationship. Brush those wounded feelings aside and smile through your pain, for your paths may cross again. 당신 같은 사람을 재고용 할 수있다,,en,당신은 다른 측면에서 / 그와 함께 작업하는 그녀를 끝낼 수 있습니다,,en,인양 긍정적 인 네트워킹을 위해서 작은 당신이 무엇을 할 수,,en,우호의 수준은 기업 문화에 따라 달라집니다,,en,일부 조직은 거의 탈영을 장려하는 것이 직원 탈영 너무 따뜻한 있습니다,,en,군대가 사용되는 다른 사람들은 반역자 취급,,en,사격 분의 도움으로,,en,이 두 극단은 관련 위험와 함께,,en,당신은 너무 따뜻한 경우,,en,직원은 디딤돌로 조직을 처리 할 수 ​​있습니다,,en,만 양도 기술을 습득에 집중,,en,다른 극단에,,en,당신은 잠재적 배신자를 억제하려는 시도에 심각한 출구 장벽에 대한 명성을 개발하는 경우,,en,당신은 또한 하드 최고 인재를 모집 찾을 수 있습니다,,en,올바른 접근 방식은 사이 어딘가에있다,,en. 또는, you may end up working with him/her on the other side. Salvage whatever little you can for the sake of positive networking.

The level of amicability depends on corporate culture. Some organizations are so cordial with deserting employees that they almost encourage desertion. Others treat the traitors as the army used to — with the help of a firing squad.

Both these extremes come with their associated perils. If you are too cordial, your employees may treat your organization as a stepping stone, concentrating on acquiring only transferable skills. On the other extreme, if you develop a reputation for severe exit barriers in an attempt to discourage potential traitors, you may also find it hard to recruit top talent.

The right approach lies somewhere in between, 인생에서 가장 좋은 것들과 같은,,en,그것은 조직하게하는 문화의 선택,,en,그러나 관계없이 어디의 균형이 발견,,en,사임은 여기에 있습니다,,en,사람들은 직업을 바꿀 것입니다,,en,많이 남용 진부한 표현이 말하듯,,en,유일한 상수이다,,en,성과 평가,,en,누가 그것을 필요,,en,"취급 이별에 대한 한 생각,,en. It is a cultural choice that an organization has to make. But regardless of where the balance is found, resignation is here to stay, and people will change jobs. 변경, as the much overused cliche puts it, is the only constant.