Tag Archives: keseimbangan kehidupan kerja

When the Going Gets Tough, Turn Around!

Elton John is right, sorry is the hardest word. It is hard to admit that one has been wrong. Harder still is to find a way forward, a way to correct one’s past mistakes. It often involves backtracking.

But when it comes to hard-headed business decisions, backtracking may often be the only thing to do. It makes sense to cut further losses when there is little point in throwing good money after bad. Such containment efforts are routine events in most establishments.

The biggest loss containment effort that I had a personal stake in happened in the US in the early nineties. I began noticing its worrying escalation in a hotel room in Washington DC. I was student delegate in the annual conference of the American Physical Society (APS). Despite the happy APS atmosphere (where many graduate students find their future placements) and the beautiful pre-cherry-blossom weather, I was a worried man because I had just seen a TV commercial that said, “Ten billion dollars for a particle accelerator??!! What the heck is it any way?”

The ten billion dollar project under attack was the so-called Superconducting Super Collider (SSC) in Texas, which was eventually shut down in 1993. The cancellation came in spite of a massive initial investment of about two billion dollars.

Bagi saya, this cancellation meant that more than two thousand bright and experienced physicists would be looking for jobs right around the time I entered the job market. This concern represented my personal stake in the project; but the human impact of this mammoth backtracking was much deeper. It precipitated a minor recession in the parts of Dallas to the south of the Trinity River.

Similar backtracking, though at a much smaller scale, may happen in your organization as well. Let’s say you decided to invest two million dollars in a software system to solve a particular business problem. Half a million dollars into the project, you realize that it was a wrong solution. What do you do?

It may look obvious that you should save the company a million and a half by stopping the project. This decision is exactly what the collective wisdom of the US Congress arrived at in 1993 regarding the SSC. But it is not that simple. Nothing in real life is that simple.

Corporate backtracking is a complex process. It has multiple, often interconnected, aspects that have to be managed with skill.

If you decide to backtrack, what does it say about your business acumen? Will it trigger a backlash from the top management accusing you of poor judgment? Dalam erti kata lain, will your name be so much in the mud that you would find it impossible to secure a job and support your family?

Let’s say it really wasn’t your fault and you had valid arguments to convince everybody of your innocence. Would that make it simple enough to pull the plug on the project? In all probability, it would not, because all big projects involve other people, for no man is an island. Stopping a project half-way through would probably mean sacking the whole project team.

This human cost is something we have to be aware of. It is not always about dollars and cents. If you are kind soul, you would have to move the team to some other (potentially unproductive) project, thereby eroding the savings that would’ve accrued from stopping the project. Wouldn’t it have been better to have continued with the original project, doomed though it was?

In most corporate cases, it will turn out to be wise to shutdown doomed projects. But don’t underestimate the costs involved. They are not always counted in monitory terms, but have human dimensions as well.

It is far wiser never to embark on dubious projects. When you must get involved in uncertain projects, review your exit options carefully. Sebagai contoh, would it be possible to reshape the project in a different but still salvageable direction?

And if and when you do have to shut them down, do it with decisiveness. Do it with skill. But most importantly, do it with decency and compassion.

Rumour Mills

Employees seek insights into their organization’s heading. And they should, because what their organization does has a direct impact on their well-being. If your organization is planning to retrench 50% of its staff, misalnya, you’d better start looking for new job right away.

Who do you turn to when you pine for information? Your management would have you listen to them. From the employee’s perspective, this may not be the smartest move. But fret not, there is an alternative.

There is a city underground. Parallel to the world of corporate memos and communication meetings, this rumour city trades information, often generating it as needed.

Employees flock to the rumour mills, not out of their inherent malevolence for their employers, but because of a well-founded and mutual mistrust. Management tends to be cautious (and therefore less than candid) with their announcements, while over 80% of office rumours turn out to be accurate, as some studies show.

Let’s take a hypothetical situation. Suppose five years ago, your CEO took to the podium and declared that there would be absolutely no retrenchments. How many of you would have believed it? Those who believed would almost certainly wish they had listened to the grapevine instead.

This credibility gap that a typical management team suffers from can be addressed only though open and candid communication. Therein lies the rub. The management cannot always be as candid as they would like to be. Dan, they certainly cannot afford to be as candid as the employees would like them to be.

Lack of candour in an atmosphere of uncertainty breeds rumour. Rumours, as defined in psychology, are hypotheses with widespread impact. They abound when the management refuses to trust the employees with strategic information. This lack of trust and information leaves them with no choice but to interpret the developments themselves. In such interpretations lie the origins of office rumours.

Rumours are not to be confused with gossip. While rumours are based on conjecture and are presented as future, corporate-wide eventualities, gossip can be idle or with malicious intent directed at individuals. And gossip is usually presented as fact. In highly competitive settings, gossip can inflict irreparable damage on unsuspecting victims.

Once a rumour attains a high level of credibility, the top brass will be forced to talk. But the talk has to be candid and serious. And it has to be timely. If they wait for too long, their attempts at a tête-à -tête would resemble feeble attempts at damage control. And if the talk is a mere torrent of clichés and rhetoric, it will be taken as an effort to gloss over potentially catastrophic changes. Malah, such weak communication fuels more rumour than it quells.

Given that critical job-related information usually flows down the grapevine, the employees are going to talk. The only sure-fire strategy for any management is to make use of the underground rumour mill — the classic “if you can’t beat’em, join’em” paradigm.

If you are a part of the top brass, here is what you can do. Circulate as much accurate and timely information as you possibly can. If you cannot do it officially through formal channels, try informal ones, such as lunches and pantries. Dengan cara ini, you can turn the rumour mills to serve your purpose rather than let them run amok.

Do not underestimate the power of the grapevine, lest all your corporate communication efforts should come to naught.

Tekanan dan Rasa Perkadaran

Bagaimana kita boleh menguruskan stres, memandangkan ia tidak dapat dielakkan dalam kewujudan korporat kami? Taktik biasa terhadap tekanan termasuk senaman, yoga, meditasi, teknik pernafasan, reprioritizing dll keluarga. Untuk menambah senarai ini, Saya mempunyai senjata rahsia saya sendiri untuk bertarung tekanan yang saya ingin berkongsi dengan anda. Senjata mungkin terlalu kuat; jadi gunakan mereka dengan penjagaan.

Satu taktik rahsia saya adalah untuk membangunkan rasa perkadaran, tidak berbahaya kerana ia mungkin berbunyi. Perkadaran boleh seperti di dalam nombor. Mari kita mulakan dengan bilangan individu, misalnya. Setiap pagi, apabila kita datang untuk bekerja, kita lihat beribu-ribu muka terapung oleh, hampir semua akan pekerjaan masing-masing. Luangkan masa sebentar untuk melihat mereka — masing-masing dengan pemikiran mereka sendiri peribadi dan penjagaan, kebimbangan dan tekanan.

Untuk setiap daripada mereka, hanya tekanan yang sebenar adalah mereka sendiri. Setelah kita tahu bahawa, mengapa kita akan mengadakan tekanan kita sendiri apa-apa yang lebih penting daripada orang lain adalah? Penghayatan terhadap banyaknya peribadi menekankan di sekeliling kita, jika kita berhenti untuk berfikir mengenainya, akan meletakkan kebimbangan kami dalam perspektif.

Bahagian dari segi saiz kami juga adalah sesuatu yang dapat memahami. Kami menduduki sebahagian kecil daripada sebuah bangunan besar yang tempat kerja kami. (Statistik bercakap, pembaca ruangan ini tidak mungkin untuk menduduki pejabat sudut yang besar!) Bangunan ini menduduki sebahagian kecil daripada ruang yang bandar tercinta. Semua bandar begitu kecil bahawa titik di peta dunia biasanya terlebih nyata saiz mereka.

Dunia kita, bumi, adalah semata-mata selumbar debu beberapa batu dari bola api, jika kita berfikir matahari sebagai bola api mana-mana saiz yang dapat difikirkan. Matahari dan sistem solar yang begitu kecil bahawa jika anda adalah untuk meletakkan gambar galaksi kita sebagai kertas dinding pada PC anda, mereka akan berkongsi piksel dengan beberapa ribu bintang tempatan! Dan galaksi kita — tidak dapat saya bermula pada yang! Kami mempunyai jutaan mereka. Kewujudan kami (dengan semua kebimbangan dan tekanan kami) hampir inconceivably kecil.

Yang tidak penting daripada kewujudan kita tidak terhad kepada ruang; ia menjangkau ke semasa dan juga. Masa adalah rumit ketika datang untuk rasa bahagian. Mari kita berfikir alam semesta sebagai 45 lama tahun. Berapa lama anda berfikir kewujudan kita adalah dalam skala yang? Beberapa saat!

Kita dicipta dari tanah bintang, lepas untuk segera kosmologi semata-mata, dan kemudian kembali ke dalam debu bintang. Mesin DNA pada masa ini, kami menjalankan algoritma genetik tidak diketahui, yang kita terkeliru dan menyangka aspirasi dan pencapaian kami, atau tekanan dan kekecewaan. Bersantai! Jangan kuatir, bahagia!

Pasti, anda boleh mendapatkan ditegur jika laporan yang tidak keluar esok. Atau, pembekal anda boleh mendapatkan kecewa bahawa bayaran anda terlewat lagi. Atau, rakan sekerja anda boleh menghantar e-mel yang backstabbing (dan Skt bos anda) jika anda tdk menyenangkan mereka. Tetapi, kamu tidak nampak, dalam fikiran-numbingly humongous alam semesta ini, ia tidak kira sedikit pun satu. Dalam skim besar perkara, tekanan anda tidak walaupun bunyi statik!

Hujah-hujah untuk mengekalkan tahap tekanan semua bergantung kepada tanggapan sakit-mengandung bahawa produktiviti tekanan alat bantuan. Ia tidak. Kunci kepada produktiviti adalah sikap kegembiraan di tempat kerja. Apabila anda berhenti bimbang tentang celaan dan backstabs dan penghargaan, dan mula menikmati apa yang anda lakukan, produktiviti hanya berlaku. Saya tahu bunyinya agak idealistik, tetapi bahagian yang paling produktif saya kerja yang berlaku dengan cara yang. Menikmati apa yang saya lakukan adalah sesuai saya akan menembak untuk mana-mana hari.

Knowledge Silos

We know a lot. Oleh “kami,” I mean humanity as a whole. We know so much that it is impossible for any one of us to know more than a fraction of our total knowledge. This is why we specialize.

Specialization is good. It lets us cut deep into a specific field of endeavor; but at the expense of a broad overview of everything, secara semula jadi. Specialization is expected of professionals. You wouldn’t be happy if you found out that your dentist is, sebenarnya, a well-known philosopher as well. Atau pakar bedah ENT anak anda diam-diam mengajar astrofisika di universiti tempatan,,en,Tidak ada bahaya yang mengintai di sebalik tabiat kita yang menuntut ilmu pengetahuan super khusus,,en,Satu bahaya yang jelas adalah kehilangan sinergi dan potensi inovasi,,en,Satu kes di titik,,en,seorang ahli fizik zarah di Pertubuhan Eropah bagi Penyelidikan Nuklear,,en,menghadapi masalah mengakses pelbagai fail pada komputer dan rangkaian yang berbeza,,en,Menjadi fasih dalam isu pengkomputeran,,en,peranti fizik adalah cara yang baik untuk menerangkan fail,,en,seperti yang diketahui sekarang,,en,sumber itu,,en,dan tiba-tiba URL pertama,,en,Pencari Sumber Universal,,en,telah lahir,,en,Selebihnya adalah sejarah,,en,kita mempunyai World Wide Web,,en,Internet,,en,Lima belas tahun kemudian,,en,anda mempunyai e-dagang dan YouTube,,en.

Isn’t there a danger lurking behind our habit of demanding super specialized silos of knowledge? One obvious danger is the loss of synergy and potential innovation. A case in point — a particle physicist at the European Organization for Nuclear Research (CERN) faces the problem of accessing various files on different computers and networks. Being conversant in computing issues, the physicist devices a nice way of describing the file (atau, as it is known now, the resource) and suddenly the first URL (Universal Resource Locator) is born. The rest is history — we have the World Wide Web, the Internet. Fifteen years later, you have e-commerce and YouTube!

Jika CERN menegaskan bahawa fizik mereka hanya fizik dan meninggalkan masalah pengkomputeran mereka ke jabatan IT,,en,Internet mungkin tidak berlaku sama sekali,,en,ia mungkin telah mengambil masa yang lebih lama untuk menjadi kenyataan,,en,Keperluan pengkhususan tidak terhad kepada individu,,en,Ia meresap ke dalam tempat kerja moden dalam bentuk pembahagian kerja yang biasa seperti HR,,en,IT dan Perniagaan,,en,Bahagian ini telah bekerja dengan baik untuk peringkat umur,,en,Tetapi setiap sekali-sekala,,en,kepakaran dalam silo tersebut menjadi begitu berpecah dan bertaburan bahawa organisasi kehilangan pandangan dasarnya,,en,Orang-orang dalam silo mula bekerja antara satu sama lain,,en,bersaing untuk sumber dan pengiktirafan,,en,dan bukannya menjalinkan kejayaan bersama,,en,Paria yang paling biasa dalam organisasi biasa adalah jabatan IT,,en, the Internet may not have materialized at all. Atau, it may have taken a lot longer to materialize.

The need for specialization is not limited to individuals. It permeates into the modern workplace in the form of a typical division of labor such as HR, Kewangan, IT and Business. This division has worked well for ages. But every once in a while, the expertise in such silos becomes so split and scattered that the organization loses sight of its basic objective. People in the silos begin work against each other, competing for resources and recognition, rather than collaborating for common success.

The most common pariah in a typical organization is the IT department. Orang-orang miskin ini selalu teriak jika ada yang salah dalam sistem,,en,Tetapi apabila semuanya berfungsi dengan baik,,en,tiada siapa yang menyedarinya,,en,Pada hari ini terdapat celik komputer di mana-mana,,en,mengapa tidak mengambil sedikit tanggungjawab sistem supaya masa pemulihan dalam penyelesaian masalah PC,,en,dan seterusnya produktiviti,,en,boleh diperbaiki,,en,kita tahu mengapa,,en,Ketika datang ke komputer,,en,tidak ada batasan tentang bagaimana perkara buruk boleh diperolehi,,en,Seperti kata peribahasa IT,,en,untuk menyesatkan adalah manusia,,en,tetapi untuk benar-benar menjatuhkan sesuatu memerlukan komputer,,en,Pengguna akhir boleh mengawal sistem supaya sepenuhnya sehingga bahkan sebuah jabatan IT yang kompeten,,en,komoditi yang jarang berlaku,,en,mungkin tidak mustahil untuk memulihkan keadaan normal,,en,untuk memerangi pemusnahan diri ini,,en,walaupun berniat baik,,en,kecenderungan,,en. But when everything is working fine, nobody even notices them. In today’s age of ubiquitous computer literacy, why not assume a bit of system responsibility so that the turnaround time in PC troubleshooting (and consequently productivity) can be improved?

Malah, we know why. When it comes to computers, there is no limit to how bad things can get. As the IT proverb says, to err is human, but to completely foul up things requires a computer. End users may screw up the system so completely that even a competent IT department (a rare commodity) may find it impossible to restore normalcy. Tetapi, in order to fight this self-destructive (though well-intentioned) tendency, Jabatan-jabatan IT telah pergi ke yang lain melampau menjadikannya sangat birokrasi dan praktikal mustahil untuk mendapatkan bantuan mereka dalam apa-apa pun,,en,Satu lagi kumpulan yang mendapat rap buruk dalam organisasi yang dikawal selia adalah juruaudit,,en,Pekerjaan mereka yang tidak bersyukur adalah untuk melihat ke atas bahu semua orang dan pastikan mereka mengikuti peraturan permainan,,en,mematuhi dasar dan peraturan,,en,Juruaudit,,en,niat mulia dapat dikalahkan oleh satu kecacatan yang membawa maut,,en,mereka seolah-olah mengukur kejayaan mereka dengan berapa banyak pelanggaran yang mereka dapati,,en,Daripada bekerja bersekali dengan mereka yang diaudit,,en,juruaudit menjumpai seolah-olah mereka bersekongkolan terhadap yang lain,,en,Terdapat produktiviti yang dapat diperoleh dengan mengaburkan tepi silo tegar dalam organisasi,,en,Apabila silo bercakap antara satu sama lain,,en!

Another group that gets a bad rap in a highly regulated organization is the auditors. Their thankless job is to look over everybody’s shoulder and make sure that they are following the rules of the game (atau sebaliknya, complying with policies and regulations). Auditors’ noble intentions get eclipsed by one fatal flaw: they seem to measure their success by how many violations they can find. Instead of working hand in hand with those being audited, the auditors come across as though they are conspiring against the rest.

There is productivity to be gained by blurring the edges of rigid silos in organizations. When silos talk to each other, kerja berpasukan dan orang-orang dalam silo menyedari bahawa mereka semua bekerja ke arah matlamat yang sama,,en,Membaca Internet,,en,Perubahan utama sedang berlaku,,en,Mereka telah berjalan selama dua puluh tahun yang lalu,,en,Saya bercakap tentang bagaimana kita mempelajari sesuatu,,en,bagaimana kita membaca,,en,bagaimana kita melakukan aritmetik asas dan sebagainya,,en,Di sekolah Menengah,,en,Saya menggunakan jadual logaritma untuk menghasilkan hasil dalam eksperimen fizik dan kimia,,en,Kalkulator tidak dibenarkan,,en,Walaupun tidak selesa,,en,amalan ini mengasah kemahiran aritmetik saya,,en,kemahiran yang dikira oleh kalkulator dan hamparan sekarang,,en,Hakisan yang sama berlaku dalam kemahiran membaca kita juga,,en,Kami tidak membaca untuk mengekalkan maklumat atau pengetahuan lagi,,en,Kami mencari,,en,imbas,,en,cari kata kunci,,en,semak imbas dan penanda buku,,en,Internet sedang dilakukan untuk tabiat membaca kami apa yang kalkulator lakukan kepada kemampuan aritmetik kami,,en.

Internet Reading

Major changes are afoot. They have been afoot for the last twenty years. I’m talking about how we learn things, how we read, how we do basic arithmetic and so on.

In high school, I used logarithm tables to work out results in physics and chemistry experiments. Calculators were not allowed. Though inconvenient, this practice honed my arithmetic skills — skills that calculators and spreadsheets have eroded by now.

Similar erosion is taking place in our reading skills as well. We don’t read to retain information or knowledge any more. We search, scan, locate keywords, browse and bookmark. The Internet is doing to our reading habits what the calculator did to our arithmetic abilities.

Akses mudah ke maklumat adalah mengubah tanggapan kami,,en,berani saya katakan,,en,hormat untuk,,en,pengetahuan dengan cara yang asas,,en,Dalam ekonomi pengetahuan,,en,pengetahuan cepat menjadi komoditi yang murah,,en,Kita tidak perlu mengenal apa-apa lagi,,en,kita hanya perlu tahu bagaimana untuk mencarinya,,en,Saya bercakap dengan pensyarah pada hari yang lain,,en,Mengikut dia,,en,pensyarah yang baik bukanlah yang paling mengetahui dan mempunyai pemahaman yang mendalam tentang subjek itu,,en,tetapi yang boleh mencari jawapan yang paling pantas,,en,Kuasa maklumat segera datang dengan Internet,,en,yang menjadikan pakar kita semua,,en,Kami kini boleh membuat komen bijak dan keputusan yang tepat mengenai sesuatu,,en,Katakan,,en,Doktor anak anda mengesyorkan prosedurnya,,en,myringotomy,,en,agak mungkin sesuatu yang anda tidak pernah dengar sebelum ini,,en,Tetapi anda boleh Google,,en,semak imbas,,en (dare I say, respect for?) knowledge in a fundamental way. In a knowledge economy, knowledge is fast becoming a cheap commodity. We don’t need to know stuff any more; we just need to know how to find it.

I was talking to a lecturer the other day. According to him, a good lecturer is not the one who knows most and has a deep understanding of the subject, but the one that can locate the answer the fastest.

The power of instant information came with the Internet, which made experts of all of us. We can now make intelligent comments and informed decisions on anything.

Suppose, misalnya, your child’s doctor recommends the procedure “myringotomy,” quite possibly something you have never heard of before. But you can Google it, membaca (maaf, browse) beberapa hasil carian pertama,,en,dan anda akan tahu rasional di belakang nasihat doktor,,en,prosedur yang tepat,,en,faktor risiko dan faedahnya,,en,Dalam sepuluh minit,,en,anda akan tahu apa yang mengambil tahun kerja keras doktor untuk belajar,,en,Akses mudah kepada pengetahuan ini boleh,,en,agak tersilap,,en,mengurangkan penghormatan anda untuk ijazah perubatan,,en,Ini penghormatan berkurang untuk pengetahuan adalah tidak bijak,,en,sedikit pengetahuan adalah perkara yang berbahaya,,en,Kepakaran doktor tidak begitu menghafal maklumat bernilai laman web,,en,tetapi juga mengetahui semua keadaan khusus di mana maklumat tersebut tidak digunakan,,en,halaman web yang anda baca mungkin salah,,en,Kita harus berhati-hati untuk tidak mengira maklumat mudah untuk pengetahuan yang mendalam,,en, and you will know the rationale behind the doctor’s advice, the exact procedure, its risk factors and benefits, dan sebagainya. In ten minutes, you will know what took the doctor years of hard work to learn.

This easy access to knowledge may, quite mistakenly, diminish your respect for the medical degree. This diminished reverence for knowledge is unwise; a little knowledge is a dangerous thing. A doctor’s expertise is not so much in memorizing a webpage worth of information, but also in knowing all the special circumstances where that information doesn’t apply. Selain, the webpage you happened to read may be just plain wrong. We should be careful not to mistake easy information for deep knowledge. Marilah kita menghormati pengetahuan dan kebijaksanaan sejati walaupun akses kepada maklumat sedia ada,,en,Kekurangan rasa hormat seperti itu jelas juga di tempat kerja,,en,di mana pengurus fikir mereka sentiasa boleh menyewa pengetahuan khusus mengikut kehendaknya,,en,Saya mempunyai kawan yang merancang untuk melancarkan produk menggunakan Bluetooth,,en,kembali apabila ia merupakan teknologi yang baru muncul,,en,Saya menunjukkan kelemahan jelas dalam cadangannya,,en,dia tidak banyak mengenali Bluetooth,,en,Jawapannya adalah,,en,Tiada masalah besar,,en,Saya hanya akan menyewa seseorang yang melakukannya,,en,Kebimbangan saya adalah,,en,apabila semua orang mahu menyewa pakar Bluetooth dan tiada siapa yang mahu tahu bagaimana ia berfungsi,,en,tidak akan ada pakar lagi,,en,Pengetahuan tidak murah,,en,walaupun akses mudah kami melalui Internet boleh dinyatakan sebaliknya,,en,Apabila kita semua menjadi pengguna maklumat,,en.

Such misguided lack of respect is evident in the workplace as well, where managers think they can always hire specialized knowledge at will. I had a friend who was planning to roll out a product using Bluetooth, back when it was an emerging technology. I pointed out the obvious flaw in his proposal — he didn’t know much about Bluetooth. His reply was, “No big deal! I’ll just hire somebody who does!”

My worry is, when everybody wants to hire a Bluetooth expert and nobody wants to know how it works, there won’t be an expert any longer.

Knowledge is not cheap, although our easy access to it through the Internet may indicate otherwise. When we all become users of information, pengetahuan kita akan berhenti pada tahap semasa,,en,kerana tiada siapa yang akan menciptanya lagi,,en,Kami tidak ada lagi,,en,tetapi saya bimbang bahawa kita sedang menuju ke arah itu,,en,Saya bimbang tentang struktur sokongan asas pengetahuan kami,,en,Bagaimana pengetahuan empayar kita berdiri apabila semua yayasannya hilang,,en,Pengetahuan teknik tidak selalu baik untuk anda di tempat kerja moden,,en,Mereka tidak boleh dikelirukan dengan orang tengah yang sentiasa mengamuk,,en,rantaian nilai,,en,dan sebagainya,,en,dan menghabiskan semua jam kerja mereka dalam mesyuarat,,en,Anda tahu siapa yang saya bicarakan,,en,Kenapa mereka perlu mendapat gaji yang besar apabila mereka tahu dan berbuat begitu sedikit,,en,pakar teknikal adalah kuki pintar,,en,Melangkah dengan cara lain jauh lebih sukar,,en,Bagi pengurus orang tulen untuk menjadi pakar teknikal,,en,ia memerlukan lebih banyak daripada kehilangan tali leher,,en, because nobody will be creating it any more.

We are not there yet, but I worry that we are heading that way. I worry about the support structure of our knowledge base. How will our knowledge empire stand when all its foundations are gone?

Berkahwin dengan Kerja — Till Death Do Kami Bahagian?

Tekanan adalah sebanyak sebahagian daripada kerjaya korporat kami sebagai kematian adalah sebahagian daripada kehidupan. Masih, ia adalah yang terbaik untuk menjaga kedua-dua (kerjaya dan kematian) berasingan. This is the message that was lost on some hardworking young souls here who literally worked themselves to death. Jadi melakukan banyak Jepun, jika kita percaya kepada media.

Sebab kematian dalam pekerjaan yang tidak aktif adalah keadaan yang berbahaya yang dikenali sebagai trombosis vena yang mendalam. Keadaan ini terjadi kerana jam lanjutan telah gunakan untuk duduk, apabila bentuk darah beku di bahagian kaki. Beku itu kemudian bergerak ke organ-organ penting di bahagian atas badan, di mana ia Riba mengakibatkan mala malapetaka termasuk kematian.

Itu helah untuk mengelakkan apa-apa yang meninggal dunia sebelum waktunya, sudah tentu, tidak menduduki panjang. Tetapi itu adalah lebih mudah berkata daripada dilakukan, apabila kenderaan kepada tekanan kerja, dan tarikh akhir alat tenun.

Di sini adalah di mana anda perlu mendapatkan keutamaan anda lurus. Apa yang anda nilai lebih? Kualiti hidup atau kejayaan korporat? Implikasi dalam pilihan ini adalah bahawa anda tidak boleh mempunyai kedua-dua, seperti yang digambarkan dalam jenaka dalam perbankan pelaburan yang masuk seperti: “Jika anda tidak boleh datang pada hari Sabtu, tidak mengganggu datang pada hari Ahad!”

Anda boleh, Walau bagaimanapun, membuat kompromi. Ia adalah mungkin untuk melepaskan sedikit aspirasi kerjaya dan memperbaiki kualiti hidup dengan hebat. Ini perbuatan mengimbangi tidak begitu mudah walaupun; apa-apa dalam hidup ini.

Menjejaskan keseimbangan kerja-kehidupan beberapa faktor. Satu adalah budaya materialistik kita hidup dalam. Adalah sukar untuk melawan trend yang. Kedua adalah tanggapan sesat yang anda boleh “menjadikannya” pertama, kemudian duduk kembali dan menikmati kehidupan. Bahawa bila masa apabila anda bebas dari kebimbangan duniawi jarang menjadi kenyataan. Ketiga, anda boleh mempunyai rakan kongsi yang berorientasikan kerjaya-. Malah apabila anda sudah bersedia untuk mengambil pendekatan yang seimbang, pasangan anda mungkin tidak, dengan itu mengurangkan nilai meletakkannya di dalam amalan.

Ini adalah faktor yang anda perlu terus-menerus berperang melawan. Dan anda boleh memenangi pertempuran, dengan logik, disiplin dan kesungguhan. Walau bagaimanapun, terdapat keempat yang, lebih jahat, faktor, yang adalah mitos bahawa kerjaya yang berjaya adalah cadangan semua-atau-apa-apa, seperti yang tersirat dalam sebelumnya pelaburan jenaka perbankan. Ia adalah sebuah mitos (mungkin sengaja disebarkan oleh pihak majikan) yang tergantung di atas kepala korporat kami seperti ancaman thd keamanan diri.

Oleh kerana mitos ini, orang akan bekerja lewat, cuba untuk membuat tayangan. Tetapi tanggapan dibuat, tidak oleh kuantiti kerja, tetapi oleh kualiti. Hidupkan dalam kualiti, kerja berkesan, dan anda akan diberi ganjaran, tidak kira berapa lama masa diambil untuk menyelesaikannya. Jam Long, pada pandangan saya, membuat kemungkinan jauh kualiti kerja.

Melankolik seperti masa yang panjang adalah lebih sesuai untuk gila kerja; mereka terus bekerja kerana mereka tidak boleh membantu ia. Ia tidak begitu banyak aspirasi kerjaya, tetapi satu kuasa tabiat yang disertai ketakutan kehidupan sosial.

Untuk mencapai keseimbangan kerja-kehidupan di hari ini anjing makan anjing dunia, anda mungkin perlu mengorbankan beberapa anak tangga atas tangga korporat pepatah. Raging terhadap mesin korporat tanpa mengambil kira akibat akhirnya berkisar pada satu merealisasikan mudah — yang membuat hidup bukan apa-apa jika hidup anda hilang dalam proses.

Indicator isteri — Kita Beri Damn yang?

Selepas hari yang panjang di tempat kerja, anda mahu untuk berehat fikiran anda letih; mungkin anda ingin bersukacita sedikit tentang kemenangan kecil anda, atau merengek sedikit tentang kemunduran kecil anda hari. Mangsa sesuai untuk pengubat mental ini adalah pasangan anda. Tetapi pasangan, dalam keluarga berpendapatan dua hari ini, juga mengalami minda yang letih pada penghujung hari.

Perbualan antara dua minda letih biasanya tidak mempunyai ramuan penting — pendengar. Dan perbualan tanpa pendengar yang tidak banyak perbualan di semua. Ia adalah semata-mata dua monologues yang akan berakhir menjana satu tamparan lebih merengek tentang — sikap acuh tak acuh isteri.

Sikap acuh tak acuh adalah tidak kira kecil untuk mencemuh. Ia adalah bertentangan dengan cinta, jika kita percaya kepada Elie Weisel. Jadi kita perlu berjaga-jaga terhadap sikap acuh tak acuh jika kita ingin mempunyai satu pukulan pada kebahagiaan, untuk hidup tanpa cinta adalah jarang satu yang bahagia.

“Di mana ada masa?” ask we Singaporeans, terlalu sibuk untuk membentuk ayat yang lengkap. Ah… masa! Di tengah-tengah semua kebimbangan duniawi kami. Kami hanya mempunyai 24 jam dalam sehari sebelum esok datang mengecas dalam, obliterating all our noble intentions of the day. Dan kitaran bermula lagi, lain revolusi tidak dapat disekat roda besar, dan perlumbaan tikus menyala.

Masalah dengan perlumbaan tikus adalah bahawa, pada akhir ia, walaupun anda menang, anda masih tikus!

Bagaimana kita memecahkan kitaran ganas ini? Kita boleh mulakan dengan mendengar daripada bercakap. Mendengar adalah tidak mudah kerana ia berbunyi. Kita biasanya mendengar dengan sejumlah besar penapis mental dihidupkan, sentiasa menilai dan memproses semua yang kita dengar. Kami melabelkan penyata masuk sebagai penting, berguna, remeh, menyedihkan, dan lain-lain. Dan kita menyimpan mereka pergi dengan berat yang sesuai di dalam otak letih kami, mengabaikan satu fakta penting — bahawa label yang bercakap itu mungkin, dan sering, berbeza.

Oleh kerana mislabeling ini berpotensi, apa yang boleh menjadi kemenangan yang paling penting atau sakit hati daripada hari untuk isteri dan pasangan anda secara tidak sengaja boleh mendapatkan diseret dan dimasukkan ke dalam recycle bin fikiran anda. Elakkan kekejaman yang tidak disengajakan ini; mematikan penapis anda dan mendengar dengan hati anda. As Wesley Snipes advises Woody Herrelson in White Men Can’t Jump, mendengarkan dia (atau dia, mengikut mana-mana yang berkenaan.)

Ia membayar untuk mengamalkan apa-apa gaya pendengaran yang tidak berat sebelah dan tanpa syarat. Ia mengharmonikan keutamaan anda dengan orang-orang pasangan anda dan menarik anda dari jurang sikap tidak peduli isteri. But there is no such thing as a free lunch. It takes years of practice to develop the proper listening technique, dan kesabaran yang berterusan dan usaha yang sengaja untuk memohon.

“Di mana ada masa?” we may ask. Baik, Marilah € ™ s make masa, atau membuat yang terbaik daripada apa yang masa kecil kita mendapat. Jika tidak, apabila hari menambah sehingga bulan dan tahun, kita boleh melihat kembali dan tertanya-tanya, where is the life that we lost in living?

Berapa Banyak adalah Talent Bernilai?

Singapore needs foreign talent. This need is nothing to feel bad about. Ia adalah satu fakta statistik hidup. Bagi setiap warga Singapura atas dalam mana-mana bidang — be it science, perubatan, kewangan, sukan atau apa sahaja — kita akan mendapati kira-kira 500 professionals of equal caliber in China and India. Bukan kerana kita 500 kali kurang berbakat, hanya bahawa mereka mempunyai 500 kali lebih ramai.

Bersama-sama dengan ketuanan statistik yang amat menggalakkan, negara-negara tertentu mempunyai kelebihan istimewa di pengkhususan dipilih atau tidak sengaja mereka. Kami menjangkakan untuk mencari pakar perkakasan lebih di China, lebih guru perisian di India, lebih ramai pemain badminton di Indonesia, semangat keusahawanan lebih dan kepakaran pengurusan di barat.

Kita perlu pakar seperti, jadi kami mengambil mereka. Tetapi berapa perlu membayar mereka? Itulah di mana ekonomi datang dalam — permintaan dan penawaran. We offer the lowest possible package that the talent would bite.

Saya sedang dalam pakej ekspatriat apabila saya datang ke Singapura sebagai bakat asing. Ia adalah satu pakej yang agak murah hati, tetapi bijak worded supaya jika saya menjadi “tempatan” bakat, Saya akan kehilangan agak sedikit. Saya menjadi tempatan beberapa tahun kemudian, dan pampasan saya berkurangan sebagai akibatnya. Bakat saya tidak berubah, hanya label daripada “asing” kepada “tempatan.”

Pengalaman ini membuatkan saya berfikir sedikit tentang nilai bakat dan nilai label. These values translate to compensation packages that can be ordered, from high to low, sebagai: Western (Caucasians), Western (of Asian origin), Singapura, Asian (Chinese, Indian, dan lain-lain).

I’m not saying that all Caucasians in Singapore do better than all Indians and Chinese in terms of income; but the trend is that for the same talent, Caucasians tend to be better compensated that their Asian counterparts. Nothing wrong with thatit’s all about demand and supply, and the perception of value and such economic fundamentals. Selain, this compensation scheme has worked well for us so far.

Walau bagaimanapun, the locals are beginning to take note of this asymmetric compensation structure. When I was considering hiring a Caucasian, my ex-boss commented, “These Ang-Mos, they talk big in meetings and stuff, but don’t do any work!” He may have oversimplified; I know manyAng-Moswho are extremely talented and fully deserve the higher-than-local compensation they enjoy. But this perceived disparity between what the talent is worth and how much it costs (as depicted in the movie I Not Stupid) is beginning to hurt employee loyalty to such an extent that firms are experiencing staff retention issues when it comes to local talents.

Penyelesaian kepada masalah ini bukan penguatkuasaan yang lebih ketat daripada kerahsiaan gaji, tetapi pampasan lebih telus skim percuma satu anomali yang boleh disalah anggap sebagai amalan yang tidak adil. Jika tidak, we may see an increasing number of Asian nationals using Singapore as a stepping stone to greener pastures. Lebih buruk lagi, we may see locals seeking level playing fields elsewhere.

Let’s hire the much needed talent whatever it costs; tetapi jangan kita tersilap label untuk bakat.

Penilaian Prestasi — Siapa Perlu Ia?

Kita melalui pengalaman pahit ini setiap tahun apabila majikan kita menilai prestasi kami. Kemajuan kerjaya kami, bonus dan gaji bergantung kepada ia. Oleh itu, kita menghabiskan tidur menyeksakan di atasnya.

Selain penilaian, kami juga mendapatkan kami “petunjuk prestasi utama” atau KPI untuk tahun depan. Inilah perintah kita terpaksa hidup dengan untuk sepanjang tahun. Pengalaman semuanya itu supaya tidak menyenangkan yang kita katakan kepada diri kita sendiri bahawa kehidupan sebagai seorang pekerja menghisap.

Pihak majikan tambang tidak baik walaupun. Mereka perlu bimbang tentang penilaian mereka sendiri dengan bos besar. Selain itu, mereka perlu mencipta perintah KPI kepada kita seperti juga — kerja yang cukup terkutuk sukar untuk mewakilkan. Besar kemungkinan, mereka berkata sesama sendiri bahawa kehidupan mereka sebagai bos yang menghisap!

Memandangkan tiada siapa yang teruja tentang perlaksanaan penilaian prestasi, mengapa kita melakukannya? Yang memerlukannya?

Objektif belakang penilaian prestasi adalah mulia. Ia berusaha untuk memberi ganjaran kepada prestasi baik dan menghukum menunjukkan miskin — yang lobak merah dan pengurusan kayu lama paradigma. Objektif ini mudah ditemui dalam sebuah organisasi kecil tanpa memerlukan proses penaksiran formal. Pemilik perniagaan kecil tahu siapa untuk menjaga dan yang untuk memecat. Tetapi dalam suatu pertubuhan perbadanan yang besar dengan beribu-ribu pekerja, bagaimana anda merekabentuk skim pampasan yang adil dan konsisten?

Penyelesaian, sudah tentu, adalah untuk membayar sejumlah kemas untuk perunding yang mereka bentuk borang-borang penilaian dan menentukan proses yang seragam — terlalu seragam, mungkin. Bentuk berjela-jela itu dan proses tidak fleksibel datang dengan masalah yang wujud. Salah satu masalah ialah tumpuan beralih daripada objektif asal (lobak dan kayu) untuk keadilan dan konsisten (satu saiz untuk semua). Minda anda, bos yang paling mengetahui siapa yang memberi ganjaran dan yang memberi peringatan kepada. Tetapi jabatan HR mahu pihak majikan untuk mengikuti proses yang seragam, dengan itu meningkatkan beban kerja semua orang.

Satu lagi, masalah lebih berbahaya dengan pendekatan perundingan didorong ini ialah ia semestinya menjurus ke arah keadaan sedang. Apabila anda mereka bentuk suatu proses penilaian untuk memenuhi semua orang, yang terbaik yang anda boleh berharap untuk mencapai adalah untuk meningkatkan tahap prestasi purata sebanyak sedikit. Berikutan proses tersebut, saintis CERN yang mencipta World Wide Web akan merosot teruk, sebab ia tidak dapat menumpukan perhatian kepada KPI dan sia-sia semua masa berfikir tentang pemindahan fail!

CERN adalah tempat yang konsisten menghasilkan Nobel Laureates. (Saya pernah mendapati diri saya dengan dua penerima anugerah Nobel dalam lif CERN!) Bagaimana ia melakukannya? Sudah tentu tidak dengan mengikuti proses yang direka untuk membuat penambahbaikan berterusan pada tahap yang sederhana. Silap mata tersebut untuk menjadi pusat kecemerlangan yang menarik genius.

Sudah tentu, ia tidak adil untuk membandingkan organisasi purata dengan CERN. Tetapi kita harus sedar bahawa bentuk berjela-jela, yang memberi tumpuan kepada purata dan menggalakkan keadaan sedang, adalah alat yang miskin untuk pengurusan inovasi.

Satu alternatif yang berdaya maju untuk proses penilaian yang seragam dan teratur adalah untuk menyelaraskan objektif pekerja dengan orang-orang organisasi dan meninggalkan prestasi dan ganjaran kepada pihak pengurusan untuk bos. Bertuah, Pendekatan ini boleh menyimpan genius sampingan dan menggalakkan inovasi. Sekurang-kurangnya, ia akan mengurangkan beberapa kebimbangan pekerja dan tidur.

Pengendalian mengucapkan selamat tinggal

Hold on to your pants, your key staff has just tendered his resignation — your worst nightmare as a manager! Apabila debu menyelesaikan dan panik reda, you begin to ask yourself, apa yang akan datang?

Staff retention is a major problem in the current job market in Singapore. Our economy is doing well; our job market is red hot. Akibatnya, new job offers are becoming increasingly more irresistible. Pada peringkat tertentu, seseorang yang anda bekerja rapat dengan — sama ada kakitangan anda, bos anda atau ahli rakan pasukan — is going to hand in that dreaded letter to HR. Pengendalian peletakan jawatan dengan kebijaksanaan dan rahmat tidak lagi semata-mata kualiti wajar, tetapi satu kemahiran korporat penting hari ini.

Kami mempunyai beberapa strategi umum untuk berurusan dengan perletakan jawatan. Langkah pertama ialah untuk menilai motivasi di sebalik pilihan kerjaya. Adakah wang? Jika ya, tawaran counter biasanya berjaya. Tawaran Kaunter (kedua-dua mereka membuat dan mengambil mereka) dianggap tidak berkesan dan dalam rasa miskin. Sekurang-kurangnya, firma carian eksekutif menegaskan bahawa mereka adalah. Tetapi, mereka akan mengatakan bahawa, tidak akan mereka?

Jika motivasi di sebalik peletakan jawatan itu adalah sifat kerja masa kini atau masa depan dan cabaran, pergerakan sisi atau tugas kembali (mungkin digabungkan dengan tawaran counter) boleh berkesan. Jika semuanya gagal, then it is time to say goodbye — secara baik.

Ia adalah amat penting untuk mengekalkan amicability ini — satu fakta yang sering hilang pada bos dan jabatan sumber manusia. Difahami kerana, dengan masa yang rundingan kaunter tawaran gagal, there is enough rancor on both sides to sour the relationship. Berus perasaan cedera mengetepikan dan tersenyum melalui kesakitan anda, untuk jalanmu boleh menyeberang lagi. Anda boleh rehire orang yang sama. Atau, anda mungkin akan bekerja dengan dia / dia di sisi lain. Penyelamatan walaupun sedikit yang anda boleh demi rangkaian positif.

Tahap amicability bergantung kepada budaya korporat. Sesetengah organisasi begitu mesra dengan pembelotan pekerja bahawa mereka hampir menggalakkan pembelotan. Lain menganggap pengkhianat sebagai tentera yang digunakan untuk — dengan bantuan skuad menembak.

Kedua-dua ekstrim ini datang dengan peril bersekutu mereka. Jika anda terlalu mesra, pekerja anda boleh menganggap organisasi anda sebagai batu loncatan, tumpuan kepada memperolehi kemahiran hanya boleh dipindah milik. Pada sudut yang lain, jika anda membangunkan reputasi untuk halangan keluar teruk dalam usaha untuk tidak menggalakkan pengkhianat potensi, anda juga mungkin mendapati sukar untuk merekrut bakat terbaik.

Pendekatan yang betul terletak di suatu tempat di antara, seperti perkara yang paling baik dalam kehidupan. Ia adalah pilihan budaya yang organisasi perlu membuat. Tetapi tidak kira di mana kira-kira itu didapati, peletakan jawatan terus kekal di sini, dan orang ramai akan bertukar kerja. Perubahan, as the much overused cliche puts it, adalah satu-satunya yang berterusan.