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Cuando las cosas se complican, Giro de vuelta!

Elton John es correcto, lo siento es la palabra más difícil. Es difícil admitir que uno ha sido un error. Más difícil aún es encontrar un camino a seguir, una manera de corregir uno de los errores del pasado. A menudo implica retroceso.

Pero cuando se trata de decisiones de negocios testarudos, retroceso a menudo puede ser la única cosa que hacer. Tiene sentido para cortar más pérdidas cuando no tiene mucho sentido en tirar dinero a la basura. Tales esfuerzos de contención son eventos de rutina en la mayoría de los establecimientos.

El esfuerzo mayor contención pérdida que tenía un interés personal en que ocurrió en los EE.UU. a principios de los años noventa. Empecé a notar su preocupante escalada en una habitación de hotel en Washington DC. Yo era estudiante delegado en la conferencia anual de la Sociedad Americana de Física (APS). A pesar de la atmósfera feliz APS (donde muchos estudiantes graduados encuentran sus futuras colocaciones) y la hermosa pre-cereza-flor tiempo, Yo era un hombre preocupado porque acababa de ver un comercial de televisión que dijo, “Diez mil millones de dólares para un acelerador de partículas??!! ¿Qué diablos es eso de ninguna manera?”

El proyecto de diez mil millones de dólares bajo el ataque fue el llamado Súper Colisionador Superconductor (SSC) en Texas, que finalmente fue cerrado en 1993. La cancelación se produjo a pesar de una inversión inicial masiva de cerca de dos mil millones de dólares.

A mí, esta cancelación significó que más de dos mil físicos brillantes y experimentados estarían buscando puestos de trabajo justo en el momento que entré en el mercado de trabajo. Esta preocupación representaba mi interés personal en el proyecto; pero el impacto humano de este retroceso mamut era mucho más profundo. Se precipitó una recesión menor en las partes de Dallas al sur del río Trinity.

Retrocesos similares, aunque a una escala mucho más pequeña, puede suceder en su organización, así. Digamos que usted decidió invertir dos millones de dólares en un sistema de software para resolver un problema de negocio en particular. Medio millón de dólares en el proyecto, te das cuenta de que era una solución equivocada. Qué haces?

Puede parecer obvio que usted debe salvar a la compañía de un millón y medio al detener el proyecto. Esta decisión es exactamente lo que la sabiduría colectiva del Congreso de Estados Unidos llegó en 1993 en cuanto a la SSC. Pero no es así de sencillo. Nada en la vida real es así de sencillo.

Retroceso de las empresas es un proceso complejo. Tiene múltiples, a menudo interconectados, aspectos que tienen que ser manejados con habilidad.

Si usted decide dar marcha atrás, ¿qué dice sobre su visión para los negocios? ¿Va a desencadenar una reacción violenta de la alta dirección que acusa de falta de criterio? En otras palabras, será tu nombre sea tanto en el barro que le resultaría imposible obtener un trabajo y mantener a su familia?

Digamos que en realidad no era su culpa y que tenía argumentos válidos para convencer a todo el mundo de su inocencia. ¿Eso que sea lo suficientemente simple para tirar del enchufe en el proyecto? Con toda probabilidad, no lo haría, porque todos los grandes proyectos involucran a otras personas, porque ningún hombre es una isla. Detención de una mitad de camino a través del proyecto probablemente significaría el despido de todo el equipo del proyecto.

Este costo humano es algo que tenemos que ser conscientes de. No siempre se trata de dólares y centavos. Si usted es alma caritativa, usted tendría que mover el equipo a otro (potencialmente improductivas) proyecto, erosionando así los ahorros que se han acumulado desde detener el proyecto. ¿No hubiera sido mejor haber continuado con el proyecto original, condenado aunque era?

En la mayoría de los casos corporativos, que va a llegar a ser sabio para proyectos de apagado condenada. Pero no hay que subestimar los costos involucrados. No siempre se cuentan en términos monitoras, pero tienen dimensiones humanas, así.

Es mucho más sabio nunca a embarcarse en proyectos dudosos. Cuando tenga que involucrarse en proyectos inciertos, revisar sus opciones de salida con cuidado. Por ejemplo, ¿sería posible para formar de nuevo el proyecto en una dirección diferente, pero aún salvable?

Y siempre y cuando usted tiene que cerrarlas, hacerlo con decisión. Hazlo con habilidad. Pero lo más importante, hacerlo con decencia y compasión.

Rumour Mills

Los empleados buscan ideas sobre el rumbo del su organización. Y deberían, porque lo que su organización hace tiene un impacto directo en su bienestar. Si su organización tiene la intención de replegarse 50% de su personal, por ejemplo, será mejor que empezar a buscar nuevo trabajo de inmediato.

¿A quién recurrir cuando usted pino para información? Su gestión tendría los escuchas. Desde la perspectiva del empleado, esto puede no ser la medida más inteligente. Pero no se preocupe, hay una alternativa.

Hay una ciudad subterránea. Paralelo al mundo de memos corporativos y reuniones de comunicación, esta ciudad rumor comercia información, menudo generando según sea necesario.

Los empleados acuden a las fábricas de rumores, no salir de su malevolencia inherente de sus empleadores, pero debido a una desconfianza fundada y mutua. Gestión tiende a ser cautelosa (y por lo tanto menos de cándida) con sus anuncios, mientras que más de 80% de rumores de oficina resultan ser exacta, ya que algunos estudios muestran.

Tomemos una situación hipotética. Supongamos que hace cinco años, su CEO subió al podio y declaró que no habría absolutamente ninguna reducción de personal. ¿Cuántos de ustedes han creído? Los que creyeron sería casi seguro que me hubiera gustado que hubieran escuchado la vid en vez.

Esta falta de credibilidad que un equipo de gestión típica sufre puede abordarse sólo a través de una comunicación abierta y sincera. Ahí radica el problema. La gestión no siempre puede ser tan cándido como les gustaría ser. Y, ciertamente no pueden permitirse ser tan sinceros como los empleados les gustaría que fueran.

La falta de sinceridad en un ambiente de incertidumbre engendra rumor. Rumores, como se define en la psicología, son hipótesis con amplio impacto. Abundan cuando la administración se niega a confiar en los empleados con información estratégica. Esta falta de confianza y la información les deja otra opción que interpretar los desarrollos propios. En tales interpretaciones se encuentran los orígenes de los rumores de oficina.

Los rumores no deben confundirse con los chismes. Mientras los rumores se basan en conjeturas y se presentan como futuro, eventualidades en toda la empresa, chisme puede estar inactiva o con mala intención dirigida a individuos. Y chisme suele presentarse como un hecho. En los entornos altamente competitivos, chisme puede infligir un daño irreparable a las víctimas desprevenidas.

Una vez que un rumor alcanza un alto nivel de credibilidad, la plana mayor se verá obligado a hablar. Pero la conversación tiene que ser sincero y serio. Y tiene que ser oportuna. Si esperan demasiado tiempo, sus intentos de tête-à -tête se parecerían débiles intentos de control de daños. Y si la charla es un simple torrente de clichà© s y retórica, se tomará como un esfuerzo para disimular cambios potencialmente catastróficos. De hecho, tales combustibles comunicación débiles más rumor de lo que sofoca.

Teniendo en cuenta que la información crítica relacionada con el trabajo generalmente fluye hacia abajo de la vid, los empleados van a hablar. La única estrategia infalible para cualquier gestión es hacer uso de la rumorología subterráneo — el clásico “™ si usted no puede € ™ t Beata € em, ™ € Joina en”Paradigma Â.

Si usted es una parte de la plana mayor, esto es lo que puede hacer. Haga circular toda la información precisa y oportuna como sea posible. Si no puede hacerlo oficialmente a través de canales formales, tratar las informales, tales como almuerzos y despensas. Por aquí, usted puede dar vuelta las fábricas de rumores para servir a su propósito en lugar de dejarlos fuera de control.

No subestime el poder de la vid, no sea que todos sus esfuerzos de comunicación corporativos deben reducirse a la nada.

El estrés y un sentido de la proporción

¿Cómo podemos controlar el estrés, dado que es inevitable en nuestra existencia corporativa? Las tácticas comunes contra el estrés incluyen el ejercicio, yoga, meditación, técnicas de respiración, modificación de las prioridades de la familia, etc.. Para añadir a esta lista, Tengo mis propias armas secretas para combatir el estrés que me gustaría compartir con ustedes. Estas armas pueden ser demasiado potente; así que usarlos con cuidado.

Uno de mis tácticas secretas es el desarrollo de un sentido de la proporción, inofensiva que parezca. Proporción puede ser en términos de números. Vamos a empezar con el número de individuos, por ejemplo. Cada mañana, cuando venimos a trabajar, vemos miles de rostros que flotan por, casi todos van a sus respectivos puestos de trabajo. Tómese un momento para mirarlos — cada uno con sus propios pensamientos personales y cuidados, preocupaciones y tensiones.

Para cada una de ellas, el único esfuerzo real es su propio. Una vez que sabemos que, ¿por qué no llevamos a cabo nuestro propio estrés más importante que cualquier otra persona? La apreciación de la gran cantidad de personal destaca a nuestro alrededor, si nos detenemos a pensar en ello, pondrá nuestras preocupaciones en perspectiva.

Proporción en términos de nuestro tamaño es también algo para reflexionar sobre. Ocupamos una pequeña fracción de un gran edificio que es nuestro lugar de trabajo. (Estadísticamente hablando, el lector de esta columna no es probable que ocupar una oficina de la esquina grande!) El edificio ocupa una pequeña fracción del espacio que es nuestra querida ciudad. Todas las ciudades son tan pequeñas que un punto en el mapa del mundo suele ser una exageración de su tamaño.

Nuestro mundo, la tierra, es una simple mota de polvo a pocos kilómetros de una bola de fuego, si pensamos en el sol como una bola de fuego de cualquier tamaño imaginable. El sol y su sistema solar son tan pequeñas que si usted fuera a poner la imagen de nuestra galaxia como el fondo de pantalla de su PC, que compartirían un píxel con unos pocos miles de estrellas locales! Y nuestra galaxia — no me hagan hablar sobre ese! Tenemos incontables miles de millones de ellos. Nuestra existencia (con todas nuestras preocupaciones y tensiones) es casi inconcebiblemente pequeño.

La insignificancia de nuestra existencia no se limita al espacio; se extiende a tiempo, así. El tiempo es complicado cuando se trata de un sentido de la proporción. Vamos a pensar en el universo como 45 años. ¿Cuánto tiempo cree usted que nuestra existencia está en esa escala? Unos segundos!

Somos creados de polvo de estrellas, pasado por un mero instante cosmológico, y luego volver a ser polvo de estrellas. Máquinas de ADN durante este tiempo, corremos algoritmos genéticos desconocidos, que confundimos con nuestras aspiraciones y logros, o tensiones y frustraciones. Relájese! No te preocupes, sea ​​feliz!

Seguro, usted puede conseguir una reprimenda si ese informe no sale mañana. O, su proveedor puede que se enoje que su pago se retrasa de nuevo. O, su colega puede enviar ese correo electrónico puñaladas por la espalda (y CCO su jefe) si les disgusta. Pero, ¿no lo ves, en este universo-mente numbingly descomunal, no importa un ápice. En el gran esquema de las cosas, el estrés no es ni siquiera el ruido estático!

Argumentos a favor de mantener un nivel de estrés todos giran en torno a una noción mal concebida que la productividad ayudas estrés. No hace. La clave para la productividad es una actitud de alegría en el trabajo. Cuando deje de preocuparse por reprimendas y puñaladas y galardones, y empezar a disfrutar de lo que haces, productividad sólo pasa. Sé que suena un poco idealista, pero mis piezas más productivas del trabajo sucedieron de esa manera. Disfrutando de lo que hago es un ideal voy a disparar para cualquier día.

Silos de Conocimiento

Sabemos mucho. Por “nos,” Me refiero a la humanidad en su conjunto. Sabemos por lo tanto que es imposible para cualquiera de nosotros para saber más de una fracción de nuestro conocimiento total. Es por esto que nos especializamos.

La especialización es buena. Nos permite cortar profundamente en un campo específico de esfuerzo; pero a costa de una visión general de todo lo, naturalmente. La especialización se espera de los profesionales. No serías feliz si te enteraste de que su dentista es, De hecho, un filósofo muy conocido, así. ¿O que el cirujano ENT de su hijo enseña en secreto la astrofísica en la universidad local.

¿No hay un peligro que se oculta detrás de nuestra costumbre de exigir silos súper especializados de conocimiento? Un peligro evidente es la pérdida de sinergias y el potencial de innovación. Un ejemplo de ello — un físico de partículas de la Organización Europea para la Investigación Nuclear (CERN) se enfrenta al problema de acceso a diferentes archivos en diferentes ordenadores y redes. Ser versado en cuestiones informáticas, los dispositivos físico una buena manera de describir el archivo (o, como se conoce ahora, el recurso) y de repente el primer URL (Universal Resource Locator) nace. El resto es historia — tenemos la World Wide Web, La Internet. Quince años más tarde, usted tiene el comercio electrónico y YouTube!

Si CERN había insistido en que sus físicos hacen sólo la física y dejan sus problemas de computación para el departamento de TI, Internet no puede haber materializado en absoluto. O, puede haber tomado mucho más tiempo en materializarse.

La necesidad de especialización no se limita a los individuos. Impregna en el lugar de trabajo moderno en la forma de una típica división del trabajo, tales como HR, Finanzas, IT y negocios. Esta división ha funcionado bien para las edades. Pero de vez en cuando, la experiencia en estos silos se vuelve tan dividida y dispersa que la organización pierde de vista su objetivo básico. La gente en los silos de comenzar a trabajar unos contra otros, compiten por recursos y reconocimiento, en lugar de colaborar para el éxito común.

El paria más común en una organización típica es el departamento de TI. Estas personas pobres consiguen siempre gritaban si nada sale mal en el sistema. Pero cuando todo está funcionando bien, nadie ni siquiera los nota. En la era actual de la alfabetización informática ubicua, ¿por qué no suponer un poco de la responsabilidad del sistema de modo que el tiempo de respuesta en la resolución de problemas de PC (y en consecuencia la productividad) se puede mejorar?

De hecho, sabemos por qué. Cuando se trata de computadoras, no hay límite a lo mal que pueden obtener. Como dice el proverbio que dice, errar es humano, pero a ensuciar por completo las cosas requiere una computadora. Los usuarios finales pueden estropear el sistema de forma tan completa que incluso un departamento de TI competente (un bien escaso) puede resultar imposible restablecer la normalidad. Pero, con el fin de luchar contra este autodestructivo (aunque bien intencionado) tendencia, Los departamentos de TI se han ido al otro extremo de lo que es tan burocrático y prácticamente imposible de obtener su ayuda en nada en absoluto!

Otro grupo que tiene una mala reputación en una organización altamente regulado son los auditores. Su trabajo ingrato es mirar por encima del hombro de todos y asegurarse de que están siguiendo las reglas del juego (o más bien, cumplir con las políticas y reglamentos). Cuentas’ nobles intenciones quedan eclipsadas por un defecto fatal: parecen medir su éxito por el número de violaciónes que pueden encontrar. En lugar de trabajar de la mano con los que están siendo auditados, los auditores presentan como si estuvieran conspirando contra el resto.

No es la productividad que se pueden obtener al difuminar los bordes de silos rígidos en las organizaciones. Cuando silos hablan entre sí, el trabajo en equipo que pasa y aquellos en los silos se da cuenta de que todos trabajan por un objetivo común.

Lectura de Internet

Los principales cambios están en marcha,,en,Ellos han estado en marcha durante los últimos veinte años,,en,Estoy hablando de la manera de aprender cosas,,en,cómo leemos,,en,cómo lo hacemos aritmética básica, etc.,,en,En el Instituto,,en,Solía ​​tablas de logaritmos para resolver los resultados en experimentos de física y química,,en,Calculadoras no se les permitió,,en,aunque inconveniente,,en,esta práctica perfeccionó mis habilidades aritméticas,,en,habilidades que las calculadoras y hojas de cálculo han erosionado por ahora,,en,la erosión similar está teniendo lugar en nuestras habilidades de lectura, así,,en,No leemos a retener la información o el conocimiento más,,en,Nosotros buscamos,,en,escanear,,en,localizar palabras clave,,en,navegar y marcador,,en,El Internet está haciendo a nuestros hábitos de lectura lo que la calculadora hizo a nuestras habilidades aritméticas,,en,El fácil acceso a la información está transformando nuestra noción de,,en,Me atrevo a decir,,en,respeto a,,en,el conocimiento de una manera fundamental,,en,En una economía del conocimiento,,en. They have been afoot for the last twenty years. I’m talking about how we learn things, how we read, how we do basic arithmetic and so on.

In high school, I used logarithm tables to work out results in physics and chemistry experiments. Calculators were not allowed. Though inconvenient, this practice honed my arithmetic skills — skills that calculators and spreadsheets have eroded by now.

Similar erosion is taking place in our reading skills as well. We don’t read to retain information or knowledge any more. We search, scan, locate keywords, browse and bookmark. The Internet is doing to our reading habits what the calculator did to our arithmetic abilities.

Easy access to information is transforming our notion of (dare I say, respect for?) knowledge in a fundamental way. In a knowledge economy, el conocimiento se está convirtiendo rápidamente en un producto barato,,en,No necesitamos saber más cosas,,en,sólo necesitamos saber cómo llegar a ella,,en,Yo estaba hablando con un profesor, el otro día,,en,De acuerdo con él,,en,un buen profesor no es el que más sabe y tiene un profundo conocimiento de la materia,,en,pero el que se puede localizar la respuesta más rápido,,en,El poder de la información instantánea vino con Internet,,en,que hizo que los expertos de todos nosotros,,en,Ahora podemos hacer comentarios inteligentes y tomar decisiones informadas sobre cualquier cosa,,en,Suponer,,en,El médico de su hijo recomienda el procedimiento,,en,miringotomía,,en,muy posiblemente algo que nunca has oído hablar de antes,,en,Pero se puede buscar en Google,,en,leer,,en,vistazo,,en,el primer par de resultados de la búsqueda,,en,y sabrán las razones detrás de las recomendaciones del médico,,en,el procedimiento exacto,,en,sus factores de riesgo y los beneficios,,en. We don’t need to know stuff any more; we just need to know how to find it.

I was talking to a lecturer the other day. According to him, a good lecturer is not the one who knows most and has a deep understanding of the subject, but the one that can locate the answer the fastest.

The power of instant information came with the Internet, which made experts of all of us. We can now make intelligent comments and informed decisions on anything.

Suppose, por ejemplo, your child’s doctor recommends the procedure “myringotomy,” quite possibly something you have never heard of before. But you can Google it, read (triste, browse) the first couple of search results, and you will know the rationale behind the doctor’s advice, the exact procedure, its risk factors and benefits, etcétera. En diez minutos,,en,usted sabrá lo que llevó a los años médico de trabajo duro para aprender,,en,Este fácil acceso al conocimiento puede,,en,bastante por error,,en,disminuir su respeto por el título de médico,,en,Esta disminución del respeto por el conocimiento es prudente,,en,un poco de conocimiento es algo peligroso,,en,La experiencia de un médico no es tanto en la memorización de un valor de página de la información,,en,sino también en saber todas las circunstancias especiales en las que la información no se aplica,,en,la página web que ocurrió leer puede ser simplemente errónea,,en,Debemos tener cuidado de no confundir la información sea fácil para el conocimiento profundo,,en,Vamos a guardar nuestro respeto por el verdadero conocimiento y sabiduría a pesar de nuestro acceso a la información a la mano,,en,Tal falta equivocada de respeto es evidente en el lugar de trabajo, así,,en, you will know what took the doctor years of hard work to learn.

This easy access to knowledge may, quite mistakenly, diminish your respect for the medical degree. This diminished reverence for knowledge is unwise; a little knowledge is a dangerous thing. A doctor’s expertise is not so much in memorizing a webpage worth of information, but also in knowing all the special circumstances where that information doesn’t apply. Además, the webpage you happened to read may be just plain wrong. We should be careful not to mistake easy information for deep knowledge. Let’s guard our respect for true knowledge and wisdom despite our access to ready information.

Such misguided lack of respect is evident in the workplace as well, donde los gerentes piensan que siempre se puede contratar a un conocimiento especializado a voluntad,,en,Yo tenía un amigo que estaba previsto lanzar un producto a través de Bluetooth,,en,cuando era una tecnología emergente,,en,Señalé la falla obvia en su propuesta,,en,que no sabía mucho sobre Bluetooth,,en,Su respuesta fue,,en,No es gran cosa,,en,Voy a contratar a alguien que lo hace,,en,Mi preocupación es,,en,cuando todo el mundo quiere contratar a un experto Bluetooth y nadie quiere saber cómo funciona,,en,no habrá un experto por más tiempo,,en,El conocimiento no es barato,,en,aunque nuestro fácil acceso a ella a través de Internet puede indicar lo contrario,,en,Cuando todos nos convertimos en usuarios de la información,,en,nuestro conocimiento se detendrá en su nivel actual,,en,porque nadie se creará más,,en,Aún no estamos allí,,en,pero me preocupa que nos estamos dirigiendo de ese modo,,en. I had a friend who was planning to roll out a product using Bluetooth, back when it was an emerging technology. I pointed out the obvious flaw in his proposal — he didn’t know much about Bluetooth. His reply was, “No big deal! I’ll just hire somebody who does!”

My worry is, when everybody wants to hire a Bluetooth expert and nobody wants to know how it works, there won’t be an expert any longer.

Knowledge is not cheap, although our easy access to it through the Internet may indicate otherwise. When we all become users of information, our knowledge will stop at its current level, because nobody will be creating it any more.

We are not there yet, but I worry that we are heading that way. Me preocupa la estructura de soporte de nuestra base de conocimientos,,en,¿Cómo permanecerá nuestro imperio conocimiento cuando todos sus cimientos se han ido,,en,Saber o no saber,,en,Un pensamiento en “Lectura de Internet,,en. How will our knowledge empire stand when all its foundations are gone?

Married to the JobTill Death Do Us Part?

Stress is as much a part of our corporate careers as death is a fact of life. Todavía, it is best to keep the two (career and death) separate. This is the message that was lost on some hardworking young souls here who literally worked themselves to death. So do a lot of Japanese, if we are to believe the media.

The reason for death in sedentary jobs is the insidious condition called deep vein thrombosis. This condition develops because of extended hours spent sitting, when a blood clot forms in the lower limbs. The clot then travels to the vital organs in the upper body, where it wreaks havoc including death.

The trick in avoiding such an untimely demise, por supuesto, is not to sit for long. But that is easier said than done, when job pressure mounts, and deadlines loom.

Here is where you have to get your priorities straight. What do you value more? Quality of life or corporate success? The implication in this choice is that you can’t have both, as illustrated in the joke in investment banking that goes like: “If you can’t come in on Saturday, don’t bother coming in on Sunday!”

Usted puede, sin embargo, make a compromise. It is possible to let go a little bit of career aspirations and improve the quality of life tremendously. This balancing act is not so simple though; nothing in life is.

Undermining work-life balance are a few factors. One is the materialistic culture we live in. It is hard to fight that trend. Second is a misguided notion that you canmake it” primero, then sit back and enjoy life. That point in time when you are free from worldly worries rarely materializes. Thirdly, you may have a career-oriented partner. Even when you are ready to take a balanced approach, your partner may not be, thereby diminishing the value of putting it in practice.

These are factors you have to constantly battle against. And you can win the battle, with logic, discipline and determination. Sin embargo, there is a fourth, much more sinister, factor, which is the myth that a successful career is an all-or-nothing proposition, as implied in the preceding investment banking joke. It is a myth (perhaps knowingly propagated by the bosses) that hangs over our corporate heads like the sword of Damocles.

Because of this myth, people end up working late, trying to make an impression. But an impression is made, not by the quantity of work, but by its quality. Turn in quality, impactful work, and you will be rewarded, regardless of how long it takes to accomplish it. Long hours, En mi opinión, make the possibility of quality work remote.

Such melancholy long hours are best left to workaholics; they keep working because they cannot help it. It is not so much a career aspiration, but a force of habit coupled with a fear of social life.

To strike a work-life balance in today’s dog eat dog world, you may have to sacrifice a few upper rungs of the proverbial corporate ladder. Raging against the corporate machine with no regard to the consequences ultimately boils down to one simple realizationthat making a living amounts to nothing if your life is lost in the process.

Spousal IndifferenceDo We Give a Damn?

After a long day at work, you want to rest your exhausted mind; may be you want to gloat a bit about your little victories, or whine a bit about your little setbacks of the day. The ideal victim for this mental catharsis is your spouse. But the spouse, in today’s double income families, is also suffering from a tired mind at the end of the day.

The conversation between two tired minds usually lacks an essential ingredientthe listener. And a conversation without a listener is not much of a conversation at all. It is merely two monologues that will end up generating one more setback to whine aboutspousal indifference.

Indifference is no small matter to scoff at. It is the opposite of love, if we are to believe Elie Weisel. So we do have to guard against indifference if we want to have a shot at happiness, for a loveless life is seldom a happy one.

Where got time?” ask we Singaporeans, too busy to form a complete sentence. De… tiempo! At the heart of all our worldly worries. We only have 24 hours of it in a day before tomorrow comes charging in, obliterating all our noble intentions of the day. And another cycle begins, another inexorable revolution of the big wheel, and the rat race goes on.

The trouble with the rat race is that, al final de ella, even if you win, you are still a rat!

How do we break this vicious cycle? We can start by listening rather than talking. Listening is not as easy as it sounds. We usually listen with a whole bunch of mental filters turned on, constantly judging and processing everything we hear. We label the incoming statements as important, útil, trivial, pathetic, etc. And we store them away with appropriate weights in our tired brain, ignoring one crucial factthat the speaker’s labels may be, and often are, completely different.

Due to this potential mislabeling, what may be the most important victory or heartache of the day for your spouse or partner may accidentally get dragged and dropped into your mind’s recycle bin. Avoid this unintentional cruelty; turn off your filters and listen with your heart. As Wesley Snipes advises Woody Herrelson in White Men Can’t Jump, listen to her (or him, as the case may be.)

It pays to practice such an unbiased and unconditional listening style. It harmonizes your priorities with those your spouse and pulls you away from the abyss of spousal apathy. But there is no such thing as a free lunch. It takes years of practice to develop the proper listening technique, and continued patience and deliberate effort to apply it.

Where got time?” we may ask. Bueno, let’s make time, or make the best of what little time we got. De otra manera, when days add up to months and years, we may look back and wonder, where is the life that we lost in living?

How Much is Talent Worth?

Singapore needs foreign talent. This need is nothing to feel bad about. It is a statistical fact of life. For every top Singaporean in any field — be it science, medicine, finanzas, sports or whatever — we will find about 500 professionals of equal caliber in China and India. Not because we are 500 times less talented, just that they have 500 times more people.

Coupled with overwhelming statistical supremacy, certain countries have special superiority in their chosen or accidental specializations. We expect to find more hardware experts in China, more software gurus in India, more badminton players in Indonesia, more entrepreneurial spirit and managerial expertise in the west.

We need such experts, so we hire them. But how much should we pay them? That’s where economics comes in — demanda y la oferta. We offer the lowest possible package that the talent would bite.

Estaba en un paquete de expatriados cuando vine a Singapur como un talento extranjero,,en,Fue un paquete bastante generoso.,,en,pero hábilmente redactado de modo que si me convertí en un,,en,local,,en,Me perdería un poco,,en,Me convertí en local unos años después.,,en,y mi compensación disminuyó como consecuencia,,en,Mi talento no cambió,,en,solo la etiqueta de,,en,exterior,,en,local.,,en,Esta experiencia me hizo pensar un poco sobre el valor del talento y el valor de las etiquetas.,,en,Los talentos cuantitativos locales.,,en,también,,en,están comenzando a tomar nota de la estructura de compensación asimétrica asociada con las etiquetas,,en,Esta asimetría y la consecuente erosión de la lealtad introducen otro factor de empuje para los talentos cuantitativos locales.,,en,como si uno fuera necesario,,en,La solución a este problema no es una aplicación más estricta de la confidencialidad de los salarios.,,en. It was a fairly generous package, but cleverly worded so that if I became a “local” talento, I would lose out quite a bit. I did become local a few years later, and my compensation diminished as a consequence. My talent did not change, just the label from “foreign” a “local.”

This experience made me think a bit about the value of talent and the value of labels. These values translate to compensation packages that can be ordered, from high to low, como: Western (Caucasians), Western (of Asian origin), Singapur, Asian (Chinese, Indian, etc.).

I’m not saying that all Caucasians in Singapore do better than all Indians and Chinese in terms of income; but the trend is that for the same talent, Caucasians tend to be better compensated that their Asian counterparts. Nothing wrong with thatit’s all about demand and supply, and the perception of value and such economic fundamentals. Además, this compensation scheme has worked well for us so far.

Sin embargo, the locals are beginning to take note of this asymmetric compensation structure. When I was considering hiring a Caucasian, my ex-boss commented, “These Ang-Mos, they talk big in meetings and stuff, but don’t do any work!” He may have oversimplified; I know manyAng-Moswho are extremely talented and fully deserve the higher-than-local compensation they enjoy. But this perceived disparity between what the talent is worth and how much it costs (as depicted in the movie I Not Stupid) is beginning to hurt employee loyalty to such an extent that firms are experiencing staff retention issues when it comes to local talents.

The solution to this problem is not a stricter enforcement of the confidentiality of salaries, pero un esquema de compensación más transparente y libre de anomalías que pueden interpretarse erróneamente como prácticas desleales.,,en,Es posible que veamos un número cada vez mayor de ciudadanos asiáticos que utilizan bancos con sede en Singapur como un trampolín para pasturas más verdes.,,en,podemos ver,,en,como de hecho lo hacemos,,en,estos días,,en,locales que buscan campos de juego nivelados en otros lugares,,en,Necesitamos contratar el talento que tanto se necesita, cueste lo que cueste.,,en,Pero no confundamos etiquetas con talento.,,en,Manejando adiós,,en,Perder talento es una parte inevitable de su gestión.,,en,¿Qué haces cuando tus manos claves en la temida letra?,,en,Es tu peor pesadilla como manager.,,en,Una vez que el polvo se asienta y cede el pánico,,en,deberías preguntarte,,en,qué sigue,,en,Debido a todos los factores de tracción y empuje discutidos hasta ahora,,en,la retención de personal es un desafío,,en. De otra manera, we may see an increasing number of Asian nationals using Singapore as a stepping stone to greener pastures. Peor, we may see locals seeking level playing fields elsewhere.

Let’s hire the much needed talent whatever it costs; but let’s not mistake labels for talent.

Performance Appraisal — Who Needs It?

We go through this ordeal every year when our bosses appraise our performance. Our career progression, bonus and salary depend on it. So we spend sleepless nights agonizing over it.

In addition to the appraisal, we also get our “key performance indicators” or KPIs for next year. Estos son los mandamientos que tenemos que cumplir durante el resto del año.,,en,Toda la experiencia es tan desagradable que nos decimos a nosotros mismos que la vida como empleado apesta.,,en,Aunque a los jefes no les va mejor.,,en,Tienen que preocuparse por sus propias valoraciones por parte de jefes más grandes.,,en,Encima de eso,,en,Tienen que elaborar los mandamientos de KPI para nosotros también.,,en,Un trabajo bastante difícil de delegar,,en,Se dicen a sí mismos que su vida como jefe apesta.,,en,Dado que a nadie le emociona el ejercicio de evaluación de desempeño,,en,Por qué lo hacemos,,en,Quien lo necesita,,en,El objetivo de la evaluación de desempeño es noble.,,en,Se esfuerza por recompensar el buen desempeño y castigar a los malos espectáculos.,,en,El viejo paradigma de manejo de la zanahoria y el palo,,en. The whole experience of it is so unpleasant that we say to ourselves that life as an employee sucks.

The bosses fare hardly better though. They have to worry about their own appraisals by bigger bosses. On top of that, they have to craft the KPI commandments for us as well — a job pretty darned difficult to delegate. Con toda probabilidad, they say to themselves that their life as a boss sucks!

Given that nobody is thrilled about the performance appraisal exercise, why do we do it? Who needs it?

The objective behind performance appraisal is noble. It strives to reward good performance and punish poor shows — the old carrot and stick management paradigm. Este objetivo se cumple fácilmente en una organización pequeña sin la necesidad de un proceso de evaluación formal,,en,Los propietarios de pequeñas empresas saben a quién guardar y a quién despedir.,,en,Pero en un gran cuerpo corporativo con miles de empleados.,,en,¿Cómo diseñas un esquema de compensación justo y consistente?,,en,La solución,,en,es pagar una pequeña fortuna a los consultores que diseñan formularios de evaluación y definen un proceso uniforme,,en,demasiado uniforme,,en,Tales formas verbales y procesos inflexibles vienen con problemas inherentes,,en,Un problema es que el enfoque se desplaza desde el objetivo original,,en,Zanahoria y palo,,en,a la equidad y consistencia,,en,talla única,,en,La mayoría de los jefes saben a quién recompensar ya quién amonestar.,,en,Pero el departamento de recursos humanos quiere que los jefes sigan un proceso uniforme.,,en,aumentando así la carga de trabajo de todos,,en,Otro,,en. Small business owners know who to keep and who to sack. But in a big corporate body with thousands of employees, how do you design a fair and consistent compensation scheme?

The solution, por supuesto, is to pay a tidy sum to consultants who design appraisal forms and define a uniform process — too uniform, quizás. Such verbose forms and inflexible processes come with inherent problems. One problem is that the focus shifts from the original objective (carrot and stick) to fairness and consistency (one-size-fits-all). Eso sí, most bosses know who to reward and who to admonish. But the HR department wants the bosses to follow a uniform process, thereby increasing everybody’s workload.

Another, El problema más insidioso con este enfoque de consultoría es que está necesariamente orientado hacia la mediocridad,,en,Cuando diseñas un proceso de evaluación para atender a todos,,en,lo mejor que puede esperar lograr es mejorar un poco el nivel de rendimiento promedio,,en,Siguiendo este proceso,,en,al científico del CERN que inventó la World Wide Web le habría ido mal,,en,porque no se concentró en sus KPI y perdió todo su tiempo pensando en las transferencias de archivos,,en,CERN es un lugar que constantemente produce premios Nobel,,en,Como lo hace,,en,Ciertamente, no siguiendo los procesos que están diseñados para realizar mejoras incrementales en el nivel promedio,,en,El truco es ser un centro de excelencia que atraiga a los genios.,,en,No es justo comparar un banco promedio con el CERN,,en. When you design an appraisal process to cater to everybody, the best you can hope to achieve is to improve the average performance level by a bit. Following such a process, the CERN scientist who invented the World Wide Web would have fared badly, for he did not concentrate on his KPIs and wasted all his time thinking about file transfers!

CERN is a place that consistently produces Nobel laureates. (I once found myself with two Nobel laureates in a CERN elevator!) How does it do it? Certainly not by following processes that are designed to make incremental improvements at the average level. The trick is to be a center for excellence which attracts geniuses.

Por supuesto, it is not fair to compare an average organization with CERN. Pero tenemos que darnos cuenta de que las formas verbosas,,en,que se centran en promedios y promueven la mediocridad.,,en,Son una herramienta pobre para la gestión de la innovación.,,en,especialmente cuando estamos tratando de retener y fomentar la excelencia en el talento cuantitativo,,en,Una alternativa viable a los procesos de evaluación estandarizados y reglamentados es alinear los objetivos de los empleados con los de las instituciones y dejar el desempeño y recompensar la administración a los jefes,,en,Con un poco de suerte,,en,Este enfoque puede retener genios marginales y promover la innovación.,,en,Aliviará la ansiedad de los empleados y las noches de insomnio.,,en,Un factor de empuje peculiar en el contexto asiático es la falta de respeto por el conocimiento técnico.,,en,El conocimiento técnico no siempre es bueno en el lugar de trabajo moderno de Asia,,en,La gestión de personas está mejor recompensada que la experiencia técnica.,,en, which focus on averages and promote mediocrity, are a poor tool for innovation management.

A viable alternative to standardized and regimented appraisal processes is to align employee objectives with those of the organization and leave performance and reward management to bosses. With some luck, this approach may retain fringe geniuses and promote innovation. Por lo menos, it will alleviate some employee anxiety and sleepless nights.

Handling Goodbyes

Hold on to your pants, your key staff has just tendered his resignationyour worst nightmare as a manager! Once the dust settles and the panic subsides, you begin to ask yourself, what next?

Staff retention is a major problem in the current job market in Singapore. Our economy is doing well; our job market is red hot. Como resultado, new job offers are becoming increasingly more irresistible. At some stage, someone you work closely with — be it your staff, your boss or a fellow team member — is going to hand in that dreaded letter to HR. Handling resignations with tact and grace is no longer merely a desirable quality, but an essential corporate skill today.

We do have some general strategies to deal with resignations. The first step is to assess the motivation behind the career choice. Is it money? Si es así, a counter offer is usually successful. Counter offers (both making them and taking them) are considered ineffective and in poor taste. Al menos, executive search firms insist that they are. Pero a continuación,, they would say that, wouldn’t they?

If the motivation behind the resignation is the nature of the current or future job and its challenges, a lateral movement or reassignment (posiblemente combinado con una contraoferta,,en,puede ser efectivo,,en,Si todo falla,,en,entonces es hora de decir adiós,,en,amigablemente,,en,Es de vital importancia mantener esta amicabilidad.,,en,Un hecho a menudo perdido en jefes y departamentos de recursos humanos.,,en,Comprensiblemente asi porque,,en,en el momento en que las negociaciones de contraoferta fracasen,,en,Hay suficiente amargura en ambos lados para agriar la relación,,en,Deja de lado esos sentimientos heridos y sonríe a través de tu dolor,,en,para que tus caminos se crucen de nuevo,,en,Puedes volver a contratar a la misma persona,,en,Usted puede terminar trabajando con él / ella en el otro lado.,,en,Recupere lo poco que pueda por el bien de una red positiva,,en,El nivel de amabilidad depende de la cultura corporativa.,,en,Algunas organizaciones son tan cordiales con los empleados que desertan que casi fomentan la deserción.,,en,Otros tratan a los traidores como solía hacer el ejército.,,en) can be effective. If everything fails, then it is time to say goodbye — amicably.

It is vitally important to maintain this amicability — a fact often lost on bosses and HR departments. Understandably so because, by the time the counter offer negotiations fail, there is enough rancor on both sides to sour the relationship. Brush those wounded feelings aside and smile through your pain, for your paths may cross again. You may rehire the same person. O, you may end up working with him/her on the other side. Salvage whatever little you can for the sake of positive networking.

The level of amicability depends on corporate culture. Some organizations are so cordial with deserting employees that they almost encourage desertion. Others treat the traitors as the army used to — Con la ayuda de un pelotón de fusilamiento.,,en,Ambos extremos vienen con sus peligros asociados.,,en,Si eres muy cordial,,en,Sus empleados pueden tratar a su organización como un trampolín.,,en,concentrándose en adquirir solo habilidades transferibles,,en,En el otro extremo,,en,Si desarrolla una reputación de barreras de salida severas en un intento de desalentar a posibles traidores,,en,También puede resultarle difícil reclutar a los mejores talentos.,,en,El enfoque correcto se encuentra en algún punto intermedio,,en,como la mayoría de las cosas buenas en la vida,,en,Es una elección cultural que una organización tiene que hacer.,,en,Pero independientemente de donde se encuentre el equilibrio,,en,La resignación está aquí para quedarse.,,en,y la gente va a cambiar de trabajo,,en,como lo dice el cliché,,en,es la unica constante,,en,En un mercado global que exige cada vez más personalización y estructuración.,,en.

Both these extremes come with their associated perils. If you are too cordial, your employees may treat your organization as a stepping stone, concentrating on acquiring only transferable skills. On the other extreme, if you develop a reputation for severe exit barriers in an attempt to discourage potential traitors, you may also find it hard to recruit top talent.

The right approach lies somewhere in between, like most good things in life. It is a cultural choice that an organization has to make. But regardless of where the balance is found, resignation is here to stay, and people will change jobs. Cambiar, as the much overused cliche puts it, is the only constant.